吴刚梁（中国企业改革与发展研究会研究员）

近日，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，对国有资本投资公司试点改革情况进行了全面评估。国投集团、华润集团、招商局集团、中国建材和中国宝武5家试点企业因功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。

在中央层面，国有资本投资公司主要由现有的中央企业集团改组而来。2014年以来，国务院国资委先后确定了三批共19家国有资本投资公司试点企业。

探索改组组建国有资本投资公司，是新一轮国资国企改革的一项重要举措，事关整个国有资本授权经营体制的改革。长期以来，我国国资监管体制形成了一套“管人、管事、管资产”的模式，行政化色彩较为浓厚，容易管得过多、过细，管得国有企业缺乏活力。而新改组的国有资本投资公司介于国资监管机构与实体企业之间，是一个承上启下的环节，避免了国资监管机构直接干预国有企业的具体经营活动。

国有资本投资公司的功能定位是“在国家授权范围内履行国有资本出资人职责”。但从机构性质上看，它们是国有独资公司，以其出资额为限承担有限责任。集团本部不再从事具体生产经营活动，而是作为专业化、市场化的国有资本运作平台。

在这种模式下，国有资本投资公司成为一个“隔离层”，更有利于形成以管资本为主的国资监管模式。业界学者称此举初步创设了国资监管体制的“三层架构”，即“国资监管机构—国有资本运作平台—国有企业”。

鉴于大多数中央企业尚不具备改组为国有资本投资公司的条件， 因此需要采取先试点、后推广的模式，这是一种改革成本更小、更加稳妥的做法。相对而言，19家试点企业的治理机制比较完善、资本运作能力较强。经过8年的试点工作，目前已经形成了一些可复制、可推广的经验和模式。

从试点情况看，试点企业的经营业绩超出中央企业的平均水平，在国企改革三年行动中发挥了表率作用，尤其在混合所有制改革、完善法人治理结构、健全市场化经营机制等方面成绩突出。但是，部分试点企业在功能定位、布局结构调整、资本投资运营、管控模式优化等方面还比较欠缺，需要进一步完善和提高。结合当前改革实践，笔者认为以下四个方面值得关注：

一是明确功能定位。试点企业既要认识到自身与产业集团不同，又要认识到自身与运营公司也不同。投资公司虽然不经营具体业务，但所投资控股企业仍有主业管理要求，投资手段以战略性持股为主，需要保持国有资本对核心业务的战略控制和财务约束。

但是，当前一些试点企业，从集团公司改组为国有资本投资公司之后，运行模式并未发生实质性变化，所谓试点工作只是简单地“翻牌”，没有充分发挥国有资本运作平台的作用，出现定位上的偏差。

二是优化资本布局与结构调整。试点企业要进一步优化资本布局和资源配置，首先要加快内部业务整合，促进国有资本合理流动，把资源向重点行业、关键领域和优势企业集中，更好服务国家战略需要。当前尤其要在落实创新驱动发展战略、推动产业链供应链升级中发挥更大作用，加快培育战略性新兴产业。

但是，当前有一些试点企业，业务领域过于宽泛，重组并购也没有实现有效融合，资产规模庞大，但竞争力不强，还有些企业出现“脱实向虚”的趋势，过多地从事金融、地产等“赚快钱”业务。因此，对于这些非主业资产与非优势产业，要果断剥离与处置，更多地聚集主责主业，履行好中央企业的责任与担当。

三是提高资本投资运营能力。作为专业化、市场化的资本运作平台，要推动生产经营事项下沉、资本投资运营功能上移。要丰富资本运营手段与工具，运用基金管理、资产收购、股权投资、专业化重组、IPO等方式，将更多的资产注入到上市公司，提高国有资产的证券化率，促进国有资本在流动中提升价值。

四是优化管理方式。根据分层分类改革的要求，国有资本投资运营公司所属子企业要“积极推进”混合所有制改革，通过改革深度转换经营机制。目前不少国有企业存在“混而不改”的问题。对国有资本控股的混合所有制企业，仍然实行国有独资、全资公司那一套管控模式。

因此，应该按照“由易到难”的原则，对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，依据公司章程实施差异化管控，聚焦打造一流总部，将战略管控和授权放权落实到位。同时，健全所属子企业的市场化经营机制，完善选人用人机制，特别要“敢用”“会用”中长期激励“工具箱”。