来源：三联生活周刊

2022 年，一个冬天的卡塔尔世界杯，梅西的阿根廷终于夺冠。

年底了，对我而言，最重要的事情就是看数据，盘点一年的经营结果。这一年，逐月的数据都不错，无须紧张，年底揭晓并定格的答案是：营收增长7%，利润增长29%。这算一个正常数字。2017年，《三联生活周刊》从编辑部升级为三联生活传媒有限公司之后，营收与利润每年都在增长，尤其2020年，我们的疫情报道，使公司发展进入快车道。显然，2022年仍在快速增长区间。艰难的疫情期间，公司增 长的数据都不错，疫情结束，新的一年，2023年值得憧憬。

在快乐的情绪与氛围里，也有一点小意外。年底，周旭告诉我：12月，杂志征订的冲刺时间，大家都“阳”了，停 摆了，没人有时间订杂志，杂志销量掉了不少。这个冬天，阳光明媚，心情舒朗，阿根廷队都夺冠了 ，快 乐的 季节，不太会认真理会意外。我的反应很乐观：那我们等大家都“阳”过了，再扳回来！

2023年开年，发行的统计出来了：综合征订数下降27%。这意味着，我们的发行收入比上一年下降了1400万元！这当然不是小数字。我们启动所有的征订通道，追赶订户。春节前，发行没有增加；春节后，仍然没有。情况不妙，在周刊历史上，即使最艰难的年份，也没有减少过这么大的金额。原来以为，赶在疫情结束当口，发行下降只是一个偶发事件，结果完全相反，外部世界正在发生结构性的变化。中国邮政集团2021年撤销报刊发行局之后，2023年，全国各地市“发报刊局” （分拣分发实体网点） 并入邮件处理中心，它关停了。如此剧烈的撤并，邮局掉的数，怎么扳回来？发行部不断研判、不断讨论，制定了一个基于互联网发行的双轮计划：一方面进行存量管理，寻找我们开发出来的互联网各个环节上的订户，找到数据、唤醒并激活用户；另一方面，寻找新的流量来源。

《三联生活周刊》编辑团队（蔡小川 摄）

到了这年年底，我们竭尽全力，也只追回了300万元，全年的发行收入比上一年，还是下降了1100万元。唤醒存量用户不易，其间原因，现在来看，既是杂志订户开始换新，也是互联网流量逻辑发生变化。新流量下的新用户在哪里？一年的时间，答案没有显现。

三联生活传媒有限公司的互联网转型，我们第一轮流量之源是微信公众号。2020年，微信公众号平均每天产出超过3篇10万+，突破！进入发展快车道。可是，2023年，我们微信公众号的10万+数量上升17%，广告收入却下降24%。这一年，一整年时间，我都在煎熬中，说服自己接受发行追不回来、微信广告收入开始下跌……可是，怎么可能说服自己呢？难道曾经杂志发行、广告收入断崖式下跌的历史，将要噩梦重现？

外部世界，尤其是互联网的变化并不深奥，2022年底，腾讯推出新的流量战略：一、微信公众号由订阅制改为算法推荐制；二、流量扶持重点，从微信公众号转向视频号；三、微信广告探索统一管理。互联网游戏换了规则，2023年，是规则重新塑造游戏的一年。

李伟曾总结我们的互联网生存：这里没有水美草丰之地，只有一块一块注定融化的冰块，我们在既有的冰块还没有完全融化之前，必须找到新的可供生存的冰块。微信，这个我们有着巨大收益的冰块，开始融化了！我们下一个冰块，在哪里？

一年的探索，结果2023年，我们的营收下降3%，利润下降34%，这是前所未有的状况。下一个冰块，并不那么容易找到。

2023年5月，吴琪开始“闭关”。我们各位同事跟踪采访了七年的北大学生吴谢宇弑母案，到了最后阶段，吴琪与王珊合作的封面报道进入写作。

不时，她也会从闭关的家中来到单位找我，和我讨论如何理解、分析并解释吴谢宇弑母的动机。吴琪跟我讲述了她们拿到的几乎所有关于吴谢宇的材料，《三联生活周刊》的硬新闻采访，从来没有记者拿到过如此充分的内容。这个时候，近乎“穷尽”的材料，跟记者的认知，形成了一种明显的落差。如何理解并解释吴谢宇的动机，也是记者向所有受访者提出的问题，那些专业领域的研究者，心理学家、社会学家、教育学家……他们都能从各自的专业领域提炼解释之“因”，但这些解释，类似病理般的分析，并不能够支撑那么丰富的材料。

任何报道，都基于记者的认知。材料、认知、表达——没有强大的认知，材料无法形成表达，文章难以完成。 我们如何理解吴谢宇之因，如何将我们的理解形成表达，这不仅仅是一组报道的挑战，也是这本杂志发展至今，它的思想资源，尤其是认识论积累到什么程度的问题。

《三联生活周刊》编辑和记者团队合影（蔡小川 摄）

2000年，周刊主编朱伟让我来周刊做记者，第二年，半月刊的《三联生活周刊》真正成为周刊——经费增加了，我们可以做硬采访、硬新闻了。

这是一个漫长的内容生产思想资源、新闻事件认识论的积累过程。“多因致果”，已是我们的基础认知逻辑，可是，“多因”只是认识论，难道我们的叙述，要变成分门别类的“病理”报告吗？我们能不能完全放弃各个专业学科对“因”的解释，甚至不用他们的任何概念——那些分析，是我们理解纷繁复杂事实的各种钥匙，但要最终形成叙述，我们必须回到生活，甚至还原生活本身，唯此才可能整体性地理解社会与人性。我跟吴琪达成共识，我们遵循马克思的方法论： 人是一切社会关系的总和。我们充分而有条理、有层次地描述吴谢宇的所有社会关系，这种种关系之和，必将让我们抵达对人、对吴谢宇的认知。

2025年，《人性的深渊：吴谢宇案》新书分享会

在武汉做记者时，诺曼·梅勒的《刽子手之歌》是激励我从事这一行的标杆。多年之后，我的同事能够写出关于吴谢宇、复杂而深刻的《人性的深渊》，作为编辑，何止自豪。而且，我们对新闻事件的认知，又增添了一种新的方法论。当然，骄傲的不止这一篇。

媒体这个行业，尤其记者，工作其实就是不断地见各种陌生人，去年，我见到的浙江一位县委书记，他诚恳地说：“你们的杂志，在我的书房都排成了一面墙。”我认真提问：“您最近看过的杂志中，对哪篇文章印象深刻？”他说：“《锂电池传》……为了发展新产业，我看过无数关于‘电车’的文章与材料，但直到看完你们杂志的这个封面故事，我才完整地了解了来龙去脉。”对这个波澜壮阔的时代，作为媒体，我们并未认真而全面地记录下来，而杨璐与张从志能够详细扎实地“考现”，写出锂电池所代表的中国电车——这千头万绪、众说纷纭、从无到有一个行业的兴起，我们值得在这个时代生存。

2023年，为了写《锂电池传》，记者杨璐（左）在宜宾采访欧阳明高院士工作站孵化的创业公司（蔡小川 摄）

一步一步，2023年，我们杂志终于可以写出复杂人性、复杂行业报道了。

杂志，作为一种文化产品，无非是内容的生产与销售。只是，内容的进步，骄傲与自豪，并不敢停留太长。这一年，2023年，我们正在艰难寻找下一块可供生存的冰块。

互联网的游戏规则明明白白，视频号现在是微信的流量重点。早些时候，我们的经营拓展部已经布局视频赛道，樊月姣主理的“三联生活实验室”，开始进行视频探索——互联网风格的新型纪录片，以城市、青年、时尚为基本特征。这些流量，带来了“三联生活实验室”微信公众号的广告变现。其中，《生机卯发》与《北京大腿》分别入围上海与北京电影节视频单元推荐作品。

这是我们必须进入的赛道。编辑部邀请辛雯组建视频团队，寻找如何在文字里开出影像的花朵。杂志，诞生至今，记者与编辑——杂志的创造者们，流淌着的是文字的血液。互联网演进至此，技术平权，视频超越了文字的传播效率，杂志想要生存，必须转轨，无可逃遁。责无旁贷，编辑部的负责人吴琪，率先进入陌生的视频领域。她与心理医生林红的对谈视频，“一周给 （小学） 孩子10元零花钱，少吗？”作为“破土”之作上线，没有太多障碍，编辑部同事开始了多元化表达与传播的迭代。

2024年，我们加大了视频制作的预算，开始获取新流量的征程。

互联网内容平台动员、鼓励，并且扶持传统媒体进入视频制作，很早就开始了。在小范围的传统媒体转型融合讨论会上，我问那些单条视频播放甚至过亿的同行：视频的收益在哪里？答案是流量与品牌，并没有变现机会。传统媒体互联网生存的新冰块，答案已经明确：视频。我们没有迟疑，迅速布局，快速进入了。但是，困惑却如一张无情的网，我们身处变局之中，跟着潮流起伏，却不知视频的投入，如何产出，收益何在。

吴琪和视频团队沟通拍摄内容

我们微信公众号爆发的流量价值，清清楚楚——广告变现。《三联生活周刊》纸刊流失的广告，不仅被微信与微博填平，还大大增加。可是，细细分析视频运作，在三联视频号上发条广告视频，几万元而已，这微薄的“地租”收益，根本无法支撑基础成本。拍视频广告？这早已经是搏杀激烈的红海，完全无法预期。微信公众号的广告逻辑在视频号完全失效，它并非一个广告平台。

曾经，“互联网是免费的”——一个不折不扣资本制造的“原理”，轻易收割了传统媒体。技术迭代，并非莺歌燕舞，很残酷。我那些没有完成转型的同行们，在互联网内容供应链里，迅速降格，沦为生产信息的“牛马”。视频，是新的一轮收割？即使我们已经不可逆地开始了视频项目，但疑问，还在困惑的网中央。

以两个增刊号与两个书号创立的《少年新知》，第一年就创下每期15万份的销售成绩，接下来将是出版周期变化的自然增长。2021年，将上一年的一年四期改为双月刊，成了一年六期；2022年，上半年还是双月刊，下半年加快出版周期，变为月刊了。这在过去不可想象，按规定，杂志必须提前半年确定发行周期，然后在邮局报备，像《少年新知》这样的，月刊对双月刊，各一半，一年出10期，并不可能。但是，这本杂志发行走的是互联网渠道，最初几年，没有进邮局系统，所以它可按自己的编辑能力来调整出版周期。杂志出版期数增加，发行收入自然增长，这就是好产品的成长红利。

2023年，《少年新知》最终定型：月刊。

我们经常会说，天才总是成群出现。其实，我们不断碰见，却未必直接会说的是：坏消息同样接二连三。《少年新知》从一年10期，改为月刊，一年12期，即使每期发行数不增长，因为期数的增加，它的自然增长在2023年也应为20%。可是，全年算下来，只增长了6%，杂志发行量开始往下掉了。接着，2024年初，跟上一年比，继续掉数。一直专注、投入在杂志编辑上的陈赛，听到周旭报出的发行数量以及成本结构，大惊失色：“啊！竟然掉这么多，那我们努力的意义何在？”

如何抵抗发行量的下降？杂志何为？那个延宕的问题被重新讨论：《少年新知》的定位，究竟是孩子，还是成年人？我们设定的读者范围为9～16岁，但这个年龄段的孩子，并没有经济支配权，主要是由家长决定购买，杂志申彰功能，取悦家长，达成销售，这似乎是少年杂志顺理成章的逻辑。我偶尔也会跟同行或读者分享这个故事，大家面对这个问题，似乎都胸有成竹：“让大人与孩子都喜欢读！”这个愿景很美好，但它只是杂志最好的结果，而非起点。我和周旭跟《少年新知》编辑同事的讨论定位，很沉闷，这是一个直觉与理性的冲突时刻，但最终仍然得出结论：我们的定位是孩子！

后来，在俞敏洪的直播上，他问我，《少年新知》既不是教辅类杂志，又不宣称能够“提分”，它的核心竞争力是什么？我告诉他我们曾经的那场关于定位的讨论—— 孩子才是我们必须全力以赴服务的对象。 基于这一选择，陈赛在文章结构、逻辑与版式上，创造出一种适应这个年龄段孩子阅读的新“语态”—— 杂志的主题内容，被拆解为逻辑清晰、结构缜密的“碎片”式文章——一种适应少年阅读接受习惯、也符合当下手机传播形态的内容组合，又以精巧的版面呈现。这才是配得上孩子需求的文化产品。

《少年新知》团队合影（于楚众 摄）

那场直播，智慧而有洞见的俞敏洪还提了一个问题：我们既然听了音乐、参加了音乐会，已经接受了音乐本身，为什么还要去读文字的《爱乐》杂志？这是好问题。回到这个问题的事实场景：我们看过电影、听过音乐，还在凌晨起床看足球世界杯直播……之后，我们是不是有交流的欲望与冲动？这就是杂志的起点。当然，从古典音乐，无论音乐会，还是唱片极度稀缺年代诞生的、以文字介绍音乐的《爱乐》，在这个各种音乐异常丰富的时代，如何找到自己精准的定位，并创造新的交流场，甚至语态？《爱乐》正在进化之中。

坏消息结群而来，如果更心平气和地思考，更可能的原因是： 既有的结构开始变化，惯性的工作，不再自然导向成功。

从邮局与报刊亭销售开始，周旭带领发行部完成了第一轮互联网转型：入驻三网、连接微信中台。杂志找到了自己互联网发行的新渠道。随着微信流量重点开始转向视频，我们还能不能在新流量里重建自己的发行渠道？从2023年下半年开始，周旭和发行部团队全力以赴探索视频直播渠道。所谓新赛道，最初的进入，哪里知道什么技巧，就是硬磕。发行部列出跟周刊气质相符、接近100人的直播达人名单，一一联络拜访，寻找合作机会。可是，以直播销售杂志，在相当长的时间里看上去，它仍然只是一种补充，没有突破性进展。

周旭向做自媒体风生水起的、我们的老同事朱文轶请教如何破局，朱文轶问：你们找过李诞没有？周旭回来问同事，其实，发行部直播小组已经跟李诞联络上了，但李诞并不看好杂志，他不相信这个时代还有人看杂志。结果，他读完我们寄给他的《三联生活周刊》与《少年新知》之后，决定试一试。一试之下，出乎大家想象，破圈了，他成为千万级“销冠”！

李诞直播销售《三联生活周刊》

我们尝试直播渠道，开始的时候，互联网三网与中台渠道，并不乐见其成。原因很简单，他们担心直播渠道抢走了他们的生意。结果，破圈的直播，不仅没有抢走他们的生意，反而因为有传播效应，促进了三网与中台的销售。

外部的直播进入，只是周旭新流量征程的第一步，他更重要的目标是公司内部直播的搭建。 2025年的“双11”，从早上8点开始，一直到当晚12点，编辑部同事尽数进入直播间，一场直播，杂志销售突破100万元，梦幻开局！ 这一年，两本杂志《三联生活周刊》《少年新知》因为新渠道带动，销售增长26%，首次突破1亿元。

为内部直播探路，王海燕拉我做了一项与读者互动介绍周刊的直播。这是“内容项”，以“科普”周刊内容为主，重点是造势与引流，而非为着收益“销售项”的直播。那晚，直播结束，从南池子美术馆的现场出来，走在北京的胡同里，那些曾经困扰我的问题，因为我的同事们创造性的探索，答案就在眼前。

1.直播需要观众，越多越好，没有观众，又何来销售？观众从何而来，目前主要是直播者“投流”，向平台购买流量。我调查过不少直播间，大家抱怨：投流成本太高了，直播快成了品牌传播，没有什么收益了。这当然不让人意外，流量是平台的生意呀！

2.我们发行部的直播，最初的尝试，并没有走主流的“投流”道路，而是探索以自有流量来吸引观众。直播渠道有句著名的金句：无预告不直播。在何处预告？在我们自己的微信与视频上预告，将自有流量导向直播间，这就是我们的起步。

3.网络直播兴起，那个营销逻辑再度流传：任何产品，只要有七次传播抵达，用户第八次接触时，下单的概率为80%。这是一个并未被商学家认可，但营销人员基本上都相信的原则。那么，简单直接的投流——除了对观众直接投放之外，我们有没有能力，以及我们通过什么方式创造七次传播抵达？

4.以自有流量创造七次传播抵达，我们发行部直播走的是这条路。那个晚上，困扰我的视频价值何在的问题，似乎有了光亮，有了答案。自有流量里，视频的传播与抵达，最有效率，它存在的理由，不是直接的广告变现，而是将流量导向直播，导向互联网销售端！

5.接下来，为了验证猜想，我请王海燕利用我们新媒体自有数据，统计杂志、微信与视频，在同样体量与条件下，传播效率如何。答案是，如果传统周刊按抵达率为1计算，三者传播与抵达效率分别是：杂志∶微信/图文∶视频为1∶10∶100。视频效率最高！在互联网传播链环里，视频的价值，是在公域流量里，创造出私域流量的机会，它将直接作用于直播。

6.视频之于周刊的价值一旦被确认，我们再互联网化的路径便也分明。我们相信《三联生活周刊》能够生产“王的内容”，在第一轮转型时，它的内容能力平移到微信，达成广告变现！而第二轮转型，我们开始创造并拥有视频流量，这些流量，将导向直播间，为销售内容产品服务。

7.再互联网化，从曾经的单点流量入手，由此转向系统性变革，开始建立基于互联网的内容供应链。真正理解了视频的价值，那么，未来我们的互联网生存道路便也明确：内容—传播—销售。你必须能够生产出别人用钱购买的“王的内容产品”，你必须拥有足够的传播流量，并将流量导向直播以及互联网各种销售渠道。这是一种新生态。

8.这种新生态，回到源头来理解，它的起点说起来甚至非常简单：内容！问一问自己，你有没有生产“王的内容”的能力。内容的生产与销售，是一本杂志的本分，即使我们进化到了互联网，基本逻辑并没有改变。

主编李鸿谷（右）和王海燕在南池子美术馆的直播现场

我们经常开玩笑说，你靠运气挣的钱，将可能凭本事亏出去！是的， 人赚不到认知之外的钱，当然，人也成就不了认知之上的事业！

南池子那场直播，打开了我的想象，解决了视频价值的困惑，我的认知有了真正进步。问题是：认知并不能直接带来结果。但行动可以，我的了不起的那些同事们可以！

那波微信流量爆发，看上去杂志广告顺利平移到微信，我们开始做互联网广告，波澜不惊。细看内里，变化很大。传统杂志，主要作为发布平台，印刷已经制作好的广告胶片。广告公司除了销售，其他工作有限。客户在乎的只有两点：一是杂志发行量，主要是开印数是多少，这决定了广告销售的价格；二是印制的色彩还原度够不够。广告互联网化之后，微信和微博的粉丝数量决定了价格，这跟过去一样，但色彩还原度没有了，变成90%以上的广告内容，由发布公司，即《三联生活周刊》撰写。直到现在，我跟同行回顾这段历史时，他们还会问：那你们记者写得过来吗？

对不起！我们的记者不写微信广告文章！我们有专业团队。

为着公共性写作的周刊记者，跟微信广告文章写作，是完全不同的两个赛道，差别相当于篮球与足球的不同。我们负责微信订制内容的沈艺超，对此有个精彩的概括：微信商务内容，要有三个约束条件：客户需求/商业性、周刊调性/公共性、读者期待/可读性——做出创造性成果。这几乎是一个不可能兼得的三角关系。李伟从编辑部去进行经营拓展，最初的任务是“内容建设”，建立专业商业写作团队。手机屏上，不再有传统电视、报刊的广告时间与广告位，广告回归到了内容，内容能力决定广告客户的选择，挑战更大了！

理解互联网广告正在发生的变化，需要理解传统媒体广告的供应链逻辑。这套系统，在中国之外，在更广泛的国家仍一如既往，运行有序。广告客户，比如中国的伊利、美国的亚马逊……他们全年广告投放数百亿元，一般是选择4A公司——这个行业的顶端广告公司——提供全案整合营销服务。4A公司再寻找专业广告公司合作制定策略、确定创意、制作广告，之后4A公司购买一众电视、报刊媒体的时间或版面进行发布。中国改革开放初期，国外品牌进入，主要由垄断性的国际4A公司，完成了他们的中国传播，并传入了这套供应链。

互联网的出现，加之中国经济规模成为全球第二、本土品牌崛起，这套供应链开始松动。众多广告客户，不再通过这一程序发布广告，而是直接邀约发布平台比稿，选择合作伙伴。对于2017年才开始独立运作广告业务的三联生活传媒有限公司来说，这是挑战，也是机会。

随着微信以及微信广告的爆发，李伟组建的经营拓展部，开始的工作是“内容建设”，随后发现，仅仅有内容能力不足以支撑。传统供应链松动，我们的销售反馈回来越来越多客户不确定的需求；要能够把客户意向变成销售结果，广告业务必须拥有自己的创意策划团队，还要联络运营维护KOL，以及广告制作、多平台发布……过去只是作为发布平台的杂志，一旦进入互联网广告，就需要升级成为“广告公司”，其本质是建立一套广告从销售到发布的供应链系统。有此认识，供应链各个环节，被经营拓展部有条不紊地建设起来。

广告视频《春节不打烊》，在贵州凯里的拍摄现场

2022年，在我们自己独立广告经营五周年的总结会后，李伟跟我讲述他的思考：目前我们微信、微博广告收益不错，但如果这个市场萎缩了，怎么办？这当然不是杞人忧天，而是居安思危。他认定的出路，是必须提升做复杂广告项目的能力，即为客户提供微信、杂志广告、视频、活动一揽子传播服务。

果然，转年，2023年，微信流量逻辑变了，视频成为扶持重点，微信公众号的打开率迅速下降，几乎掉了一半。在这种情况下，我们的10万+，在新媒体同事的努力下，逆市增长了17%，这已经非常了不起。对应这种增长，微信广告发布数量没有太大变化，但投放客户更多选择便宜的周刊微信公众号二条或生活实验室，虽然微信订制部门的工作量没有太多减少，但单位劳动价值降低，微信广告收入下跌了24%。

2024年的广告销售工作会上，我提出并跟同事们达成一致，接下来的广告战略：销售力建设。

此后，除了我们的“大销售”连华伟、孟蕾、施进之外，“超级销售”李伟也开始了不是出差、就是在去机场路上的日常状态。他的计划是：每周至少拜访两家客户。结果在2025年显现，这一年广告营收与利润双增，超过上一年的增幅，而且利润的增幅又超过营收增幅，这意味着我们拥有聚合资源、控制成本、驾驭复杂项目的基本能力了。更深刻的变化是：这一年广告投放排名前18位的客户，占我们整个广告营收的80%。我们广告客户入库的有1300多家，这是我们的业务基座，而18家客户提供了80%的营收，这意味着我们从微信、杂志或视频的单一项目运行，转向了系统性与集成性的广告服务。成熟广告业务运行的客户金字塔结构，尤其塔尖上的大客户正逐步形成。

今年年初，我询问李伟，目前广告业务核心竞争力是什么。他说有两点：一是叙事能力，过去由客户单向度发布产品、阐释创意、自说自话的时代已过去，客户的诉求，必须在与用户对它的普遍认知之间建立平衡，达成融合，形成一种叙事；二是如何安全地在社交媒体发布与传播，这需要对风险有更全面、更深刻的洞悉。

广告供应链与内容供应链，这两个相互依存的系统，是支撑媒体生存的两大支柱。当我们进入叙事创新与安全把控建设，广告供应链的能力开始升级，可以摆脱低水平竞争，真正进入蓝海。我们未来的发展目标：提供全案整合营销服务，成为全互联网传播方案供应商。

2023年一年的跌宕，于我是深深的煎熬。 “再互联网化”，我们必须破解的难题，我选择的方向是：以视频为突破口，从上个阶段各个业务单元“各自快跑”的战略，转向融合协同发展。我们终将面对更深层次的挑战。

三联中读创立的切入点，是当年知识付费的风口，一进场，就有了基础而明确的现金流，业务有了基本形态。但知识付费的风口，因其门槛低，风口迅速转为竞争的红海。于是，中读从单纯的做付费课程，转向人文社科付费知识平台，也很快上线“三联数字刊”，打包将《三联生活周刊》《读书》《爱乐》进行数字化转化——知识付费与数字刊两个“会员制”年卡，成为中读核心业务与主体收入来源。因应互联网变化而迅速调整，在结束中国出版集团三年募投款的投入期之后，中读开始盈利，虽然利润有限，但毕竟能够维持自我生存。作为传统媒体转型，以私域流量立足，并迅速盈利，相对而言，跑在了同行的前面，这使中读获得了几乎所有的奖项。

这个项目，公允而论，它在新闻出版行业里的探索价值相对领先，跟互联网大环境更激烈的竞争之间的不匹配，是其隐患。简单说来，一方面，知识付费这个赛道，由于涌入者众，利润被摊薄，甚至已不能称其为真实的互联网赛道。另一方面，我们只有募投款一次性的投入，作为平台，这样的资金量，对于传统行业，已经是大额投入，但在真正的互联网流量大海里，很难形成足以维持生存的基本流量。平台作为一种产品，我们没有机会。我长时间纠结的是，无论是上级部门，还是出版业同行，他们比我更看好中读，经常跟我讨论它可否作为中国出版行业的数字平台，也有上市的出版公司问询，有无机会参股来改造提升这一平台？想象与现实之间，理性并不总是那么肯定。我在犹豫迟疑之中，还是倾向理性一边，决定让中读回归内容产品，从平台公司转向内容机构。但是，平台公司长出有核心竞争力的内容产品，并凭此安身立命，并不容易，其间结构性错位，是重要原因。

三年小幅度盈利后，互联网流量逻辑的改变，终于高强度地打击了中读营运，2024年，中读由盈转亏。

在南池子美术馆做完直播的那个夜晚，我洞悉了视频流量的价值与去向——内容—传播—渠道的内容供应链，一个超越点对点项目融合、系统性变革方案形成的基础认知。这才是我们真正的“新战略”，纲举目张，曾经的困扰，逐一被解开。中读作为平台公司没有机会，回归到产品公司，这是自然选择。那么，将中读并入这个系统，成为大编辑部的一部分，首先完成组织上的融合，才是未来真正产品化的正确开始。

以内容供应链的系统性来重新检讨我曾经的游离，以及中读回归产品的艰难，根本的原因在于平台逻辑与产品逻辑，是两套系统。资本—投入—流量—变现，这是平台的逻辑，而产品逻辑甚至非常简单——“以收定支”。

于是，我决定由公司行政、财务负责人庄山与袁玉兰来帮我完成中读产品公司的结构转型。在中读确定李琳、小李琳与俞力莎分别负责会员、训练营、青少课三条产品线之后，袁玉兰一笔一笔算清人力成本、固定成本、公共成本，所有中读员工首先知道自己的成本——开门就要花掉多少钱，再回来看自己的产品线要挣出多少钱。一次简单的算账，人员精减、节省成本，迅速成为大家的共识。之后，庄山负责重新搭建各个产品线的组织结构，制定盈利策略，并领导中读走向成功。

今年春节前后，这是我最优先的工作。现在回忆，也只是寥寥几段的概述，在当时，我几乎每天都和庄山、袁玉兰跟中读同事碰面算账，统一认识，讨论下一步工作方向。戏剧性的是，当我们终于达成回归产品的共识，并制定出清晰策略的那天，我接到有关方面的要求，希望我们将中读平台作为“十五五”重点发展项目申报到相关部门。幸好我们的上级机构三联书店，直接管我的领导宋志军与何奎，深知我们的状况，毫不犹豫地支持中读产品公司的回归。实事求是，生存至上，我们没有被折腾。今年半年过去，与去年比较，中读营收利润逐月都在提升，一路向好。

2020年创立“三联人文城市奖”项目时，我面临的第一个选择就是：让这个项目进入经营拓展部，还是独立运行？

我们能不能做一个创新的媒体评价性产品，在创建品牌的同时，获得盈利？这是三联人文城市奖的源起，它以城市不同空间为基础，评选那些以人为本的创新，由此倡导的“人文城市”，这是政府城市发展观念的升级，也是房地产商未来的方向。对于一本杂志来说，这当然是跨界与创新，无论怎样，我们勇敢地开始了。任何项目从0到1，都不容易，贾冬婷迅速搭建起三级评价体系的架构，并让它有序地运行起来。其行动力之强，让我相当意外与惊喜。这个时候，疫情带来微信流量，“各自快跑”下的经营拓展部，需要完成广告业务从纸刊向微信、向互联网的转型。在某种意义上，这同样也是一个从0到1的过程。广告是我们生存的根基，与其让它两项任务叠加，不如各司其职。这样，得失清晰，功过明确。当然，对于贾冬婷来说，这既是一个机会，同样也没了依傍，必须独自求存。

这是三联生活传媒有限公司业务空间的拓展，还算顺利的是，有品牌美誉度的周刊，让我们建立与建筑、社科、文化、艺术……诸多领域的联系，并无障碍，资源开始聚集。在疫情期间创办的这个项目，真正现实问题是，如何寻找到合适的时间窗口，进行颁奖仪式。2022年，三联人文城市季在成都活动结束，仅仅三天时间，大家离开时，政策出来了，黄码不能返京……这真是到了各显神通，八仙回家的时刻。

当然，遭遇这场紧张之后，疫情就放开了。对三联人文城市项目组的同事来说，新的一年，更是充满期待，相信2023年，各个城市将重回被疫情阻缓的发展轨道，跟我们合作的城市与项目将会大增，即使那些过去谈过意愿的城市，一旦项目落地，我们的营收，也将跃进！

现实没有正面回应期盼与想象。2023年来谈意向的城市多了，但最终落实出结果的比例却更低了，我们回不去曾经了。稍后，我陆陆续续拜访了不少城市主要负责人，最终明白这个阶段，他们的工作重心是：化债。而房地产，处于不景气周期，没有掉头迹象。在现实里理解现实，也是需要时间的。这个时候，我逐渐明白，三联人文城市奖的创立，仍然是基于经济上行时期城市与房地产的需求，现在行情变了。

我们必须面对现实，完成自我更新。这个项目，贾冬婷提出未来的方向：从“人文城市”转向“城市人文”，由宏观转向微观，从品牌运行转向日常经营。这是生存策略的调整，但在我看来，既然我们已经确立内容与广告两条供应链战略，正如中读作为产品进入内容供应链一样，三联人文城市项目并入广告供应链，在裁减人员后，整体转入经营拓展部。

2024年10月18日，三联人文风土论坛在河南中牟举行

没有行动力的战略，只是空中楼阁。我们系统性变革的战略既定，公司的组织架构，也要 重新整合，除行政系统外，划分为编辑与经营两个大部门，对应完成内容供应链与广告供应链的建设，搭建面向未来的内容产品与经营的生态系统。

进入互联网直播渠道，探索杂志的新销售方式，开始是寻找匹配的外部直播 达人，但 这不是最终目标，周旭深谋远虑：我们必须建立自己的直播渠道。

互联网，尤其是视频与直播，对于机构媒体最大的挑战是如何建立人格化基调，刘琳瑶成为发行部直播间的第一位主播。当然，这种转型远非挑选一位主播那么简单，虽然刘琳瑶在公司工作多年，但她毕竟不在编辑部一线从事采编工作，未必能够条分缕析、前因后果讲清楚《三联生活周刊》的内容。编辑部新媒体负责人王海燕承担了这个角色，之后杨璐出任主播，在直播间跟一位位记者共同讲述每期的周刊。

发行部团队正在直播工作中

有一回杨璐告诉我，她在小红书上直播，看到的问题是：什么是杂志？果真，新一代已经不知道杂志是什么了！前互联网时期，杂志，包括其他所有媒体，内容与传播融于一体，互联网出现之后，内容与传播开始分离。一本纸质实体杂志，面对强大的智能手机，可能需要通过互联网，进行七次传播抵达，才有机会收获新一代读者的购买。

内容与传播的分离，需要我们更细致地理解内容。对于一本定价15元、每周出版的《三联生活周刊》而言，它就是标准的“内容产品”。互联网里“免费”的微信与视频，它当然也是内容，是导向流量的内容，并不作为独立“产品”售卖。微信公众号的流量可以直接由广告变现，视频则将流量注入直播间。内容与内容之间，并不相同。如此细化之后，作为产品的周刊，“传统”并非它的标签，重要的是你能不能生产出“王的内容产品”，让用户乐意掏钱下单。否则，产品本身没有竞争力，即使渠道能力再强大，也不可能形成销售。

2016年，互联网剧烈冲击之际，我们决定周刊涨价，这是一个看起来有点疯狂的选择，当时主要目的是彰显主持者对杂志未来的信心，这种信心的基础，当然是对周刊内容能力的自信。十年之后，曾经的自信，在不懈的坚持与努力之下，有了遥远的回响。

全国宣传干部学院举办的全国期刊负责人岗位培训班，之前邀请我授的课，一直是讲述“互联网方法论”，今年他们提出了新的要求：讲讲《三联生活周刊》的内容生产。于是，有了这个标题：不内容，无生存。传统媒体的互联网转型融合，是一种传播手段与介质的更新，最终抵达的，当然是内容！

《三联生活周刊》一路走来，有过两次内容提升，带来经营全面升级的决定性时刻。内容驱动，是我们的生存方式。创造内容，我们才可能在时间长河里存续。 当然，这两次关键时刻，同样促使内容生产理念完成迭代。2005年，“抗战胜利60周年”系列封面报道，使杂志内容、发行与广告跃升一个大台阶。从内容生产角度来看，背后真正的原因是，我们从新闻事件的“告知”，转向了内容的知识化生产。2020年，疫情的武汉现场报道，一方面帮助我们完成了向互联网的初步转型，另一方面我们发现，疫情时刻，唯有事实可抚慰人心！只是，互联网时代，“事实”更稀缺，也更珍贵了。于是， 我们内容生产的理念，回归更朴素的原则：事实至上。“至上”的是什么样的事实？发现社会真问题，回应时代真关切。

对于内容生产者与生产机构来说，所有的理念与原则，都必须回到实际的工作现场。我的编辑部同事们，正在创造性地将杂志的内容从告知、知识化，逐步提升，过渡到真问题、真关切之下，人与人的情感联结。

深水静流，这是不为外人知的更深刻的自我革新。《三联生活周刊》运行31年，积累了自己的经典内容与超级记者。每年春节前的美食合刊、年后的爱情合刊，是我们坚持十多年的选题，还有持续五年以上的“跟着卡车行中国”“最美中国”等系列封面报道，这些都排在销售榜前列，拥有广泛的读者群。一个杂志能否创造出自己的IP，才是考验它内容生产能力的关键指标。我们的超级记者，苗炜、土摩托、邢海洋、苗千每年都在贡献他们对世界、对历史、对科学新认识的封面故事。写专栏的谢九，不断地帮助我们理解正在发生变化的全球与中国经济。这种种构成了我们历史的延续性。

延续历史，更重要的是创新。 以2025年为例，周刊重要的封面选题，自有面貌。

从出生到上班：《生育带来的家庭风暴》《当孩子拿起手机，我们担心什么》《没有朋友的青春期》《上班第一年》；

从“做自己”到失去至亲：《如何真正“做自己”》《父子关系》《女性友谊》《看见更年期》《我们如何面对哀伤》；

AI时代：《人形机器人，来了》《AI进入课堂：教育之变》《文科变局：AI时代的“新文科”出路》《脑机接口：人类与AI共处之道？》。

很显然，去年一年，杂志创新性的重点封面选题集中在两个方向：关系、AI。

AI自不必说，是当下，以及未来重要的议题，也是周刊必须进入的领域。事实证明，只要有观察、有思考，言之有物，AI封面的杂志问世，必定被追捧。这一明流之下的潜流，“关系”，日益成为这个时代的核心议程——无论是之前的互联网，还是现在的AI，人群已经被它们简单粗暴划分为原住民与移民，他们各自对世界的理解、对自我的想象与规划，也不由分说形成断裂，这就是当下真实的代际关系。而且，代际关系之上，更深刻的关系变化，是性别关系。以《素食者》作为代表作，韩国作家韩江都获得诺贝尔文学奖了。新技术革命，以及断裂时代人与人关系的重构，这种种，就是当下社会的真问题、时代的真关切。

代际与性别关系之变，杂志即使作为观察者，也无法自外于这种变化。在我们寻找新流量、开始新一轮互联网转型之际，我让同事收集编辑部新媒体、发行渠道、经营拓展部，以及中读的数据，研究“新流量”是什么面貌。综合分析，我们的读者开始换新——25～45岁年龄段，占我们读者人群的65%，其中，女性又占到65%以上。这才是李诞能够成为我们直播“销冠”的原因——他的粉丝也是以女性为主体的，其“画像”与我们的读者群高度契合。当然，这也能解释去年杂志加印数排第一的是《看见更年期》。

《三联生活周刊》即使作为互联网的“移民”，十年转型融合之后，变化也非常显著。比如，周刊读者32%是通过邮局订阅，68%来自互联网渠道——读者如果喜爱一期封面故事，可以不受限制直接在网上下单，就这样不断不断下单，《看见更年期》一共加印了七次。

优秀的内容，促成加印；反过来，强大的渠道，又要求作为“内容产品”的杂志，能够真正满足这个时代的需求。

如此种种，一本传统杂志的互联网生存之道，不是委曲求存，而是必须创造出自己的供应链以及生态。 作为编辑部的负责人，吴琪不仅自己去完成了杂志的高峰之作《人性的深渊》，身先士卒进入视频赛道，同时还要思考杂志各个环节如何布局，如何统合资源、调度人员，去创造未来。曾焱退休后，吴琪开始负责整个编辑部系统运行，陈晓与杨璐作为发稿编辑，开始操心一期一期杂志的内容生产，王珊则负责日常社会新闻稿件。新编辑必定会带来新思考，在吴琪的带领下，我们的内容生产，从旁观者的洞悉，逐渐完成与时代的共融，从自身的痛与爱、恐惧与希望出发，去发现属于“我们”也属于“时代”的事实。这个过程，传统媒体的主客体——报道与被报道关系、杂志与读者关系，读者与内容（所谓生活或遥远世界）的关系，开始转换，一种内在的、深刻的情感联结，正在形成之中。

因应杂志这种内在的变化，杨璐担纲主播，承担直播间内容核心分享者角色；而沉静深思的陈晓，迅速展示了她从局部到整体、从稿件编辑到对杂志整体理解的升维，接下来当然就是开始思考：互联网以及AI时代，我们周刊，内容、版式、结构，以及语态的创新。

每四年200期《三联生活周刊》，我们会做一个专刊，让那些创造这本杂志的同事们，将自己的经历或思考进行一次公共性表达。有意思的是，这竟然是一期深受欢迎的杂志。

《三联生活周刊》全体工作人员

四年前，疫情结束的那个冬天，卡塔尔世界杯，阿根廷与法国进入决赛。当时，我问过不少朋友谁会夺冠，多数人选择法国，理由很多：上届冠军、实力更优、姆巴佩……结果，阿根廷赢了！35岁的梅西，终于在他参加的第五次世界杯赢下决赛。

四年后的这个夏天，我们杂志到了1400期，已经39岁的梅西，再次带领阿根廷打进决赛。如果再夺冠军，他将毫无异议被封神。可是，对于决赛，更多人看好它的对手西班牙。这次没有意外，西班牙夺冠。

阿根廷卫冕之路，异常艰难。四场淘汰赛，全部逆转获胜，这固然坚韧，却也燃尽了他们的全部。到了决赛，105分钟时间里，上届冠军竟然颓到没有一次射门机会。如此被碾压，真是一种痛苦的观赛体验。再往前看，1986年，马拉多纳的阿根廷拿下冠军，之后，即使两度进入决赛，拥有超级梅西的阿根廷，仍然36年无冠。胜利总是艰难的，冠军只有一个。作为球迷，无论一场决赛，还是一段历史，我都会深深感佩他们的热爱与艰辛。只是，作为一支球队， 不管过程多么绝望与狼狈不堪，坚持不懈，努力争胜，就是本分。做杂志、做媒体，做任何事业，何尝不是如此。 运动，在我看来，就是人生的预演。

偶尔冠军，一直努力。  

（来源：三联生活周刊）