21世纪经济报道记者凌晨

1987年11月12日，肯德基中国第一家餐厅在北京前门开业。

那一年，西式快餐对绝大多数中国消费者而言仍是陌生事物。39年后的今天，肯德基在中国的门店已接近1.3万家。

外资餐饮品牌的中国故事，通常由“万店规模”“下沉市场”和“供应链效率”构成。

但在这条漫长的扩张曲线背后，还有另一群早期不可或缺，而如今逐渐淡出视野的参与者：区域大代理商。

它们曾是外资餐饮的“中国合伙人”。品牌提供标准、产品与管理体系，代理商则负责拿店、组建团队、协调供应链，并把一间间餐厅开进具体的城市和街区。

陕西松茂食品餐饮有限公司（下称松茂食品）就是其中颇具代表性的一家。

8月20日，阿里资产官网再更新松茂食品的资产拍卖信息。从重整投资人资格公开拍卖，到核心不动产、设备和无形资产被逐项摆上货架，在这场持续多年的公开交易中，松茂食品的处置已从“寻找接盘者”转向“拆分变现”。

而在资产被重新标价之前，它曾是外资餐饮品牌进入中国区域市场时，最早一批握有稀缺牌照的本地代理商。

独家代理红利

公开资料显示，早在1993年，松茂食品便取得了肯德基在陕西区域的独家特许经营资格。与此同时，陕西也一度成为肯德基在国内唯一拥有独家特许经营权的省份。

在中国餐饮业的早期开放阶段，当品牌稀缺时，拿到授权就能获得增长。

当地餐饮连锁业内人士对21世纪经济报道记者表示，当时，商业地产尚未形成今天的连锁化招商体系，冷链配送、标准化原料、职业餐饮经理人都相对稀缺。外资品牌需要理解不同区域的消费能力、租赁市场与监管环境，也需要找到能承接门店扩张的本地伙伴。

区域代理商因此成为一个特殊的商业角色。它们不只是加盟者。它们要预付开店资金，负责选址与装修，招聘并训练员工，搭建仓储配送体系，还要在品牌标准与地方市场之间做长期协调。

对品牌方来说，这是一种更轻的扩张方式。对代理商来说，则是一张稀缺的增长门票。

松茂食品正是在这样的窗口期起步。凭借独家代理红利，到2010年前后，松茂食品在陕西经营的肯德基门店数量历史峰值超过30家。

对于一家区域餐饮公司而言，这不仅意味着门店数量，更意味着稳定的日流水、成熟的标准化运营能力，以及与商场、物业、供应商之间形成的商业网络。

跑通“代理”商业路径后，松茂食品又出手将芭斯罗缤、唐恩都乐、Hooters、三皇三家、KING COFFEE等品牌相继纳入经营版图。

公开资料中，该公司还孵化了松和精致料理、松粤轩等新品牌或项目。按照其早年对外宣传口径，其经营或布局过十余个国内外餐饮品牌和业务板块。当时，该公司全国营业网点一度超过150个，员工约4000人。

这是一条颇具时代感的扩张路径：先靠一个国际大牌建立现金流和组织能力，再用品牌代理切入更多消费场景，最后延伸至食品加工、酒店和物流，试图将餐饮集团做成平台型企业。

上述业内人士进一步表示，在当时，这种路径并不罕见。品牌授权是稀缺资源，门店扩张是最直观的增长指标，多品牌则被视为降低单一业态风险、提高商业空间的办法。

但规模扩张的另一面，是资本开支和经营风险的增加。

冷链豪赌

2010年后，松茂食品迎来故事转折。

当时，松茂开始将业务重心延伸至冷链物流。公司的判断并不难理解：餐饮连锁需要稳定的冷藏、冷冻和配送体系，已有的肯德基及其他品牌业务能够提供基础货量，而西北地区冷链基础设施尚待完善，物流园有机会成为餐饮供应链之外的新增长曲线。

公开信息显示，位于西安北郊的物流中心分期建设，总投资规模约3.5亿元。后来，该公司负责人接受采访时又称，企业在建设物流项目时投入2亿多元。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜对21世纪经济报道记者分析道，过去，区域代理商的核心价值是本地化选址、政府关系、区域供应链搭建及团队管理，是品牌方下沉市场的“跳板”。随着品牌方数字化系统（会员、POS、供应链）和全国供应链成熟，品牌方可穿透至单店管理，代理商的本地信息差和运营优势被抹平，角色从“不可替代的合伙人”退化为“可被收回的渠道中间商”。

柏文喜进一步指出，他们的转型压力源于：一是核心竞争力是“特许经营权”而非内生能力，品牌直营化后基本盘崩塌；二是轻资产餐饮基因跨界重资产（冷链、食品厂），资金错配极易断裂；三是多品牌代理缺乏系统能力，管理复杂度剧增。

按照当时松茂食品公司负责人的公开说法，该公司正是由于上述项目投入而出现资金紧张。而在后续多个公开报道中，松茂食品当时的董事长在2014年后便开始多处借款，签署相关协议。

庞大的品牌版图背后，松茂食品的资金链已开始承压。一份陕西松茂专项审计报告显示，截至2015年4月30日，陕西松茂向企业或个人进行的社会融资超过2.2亿元。

为了缓解资金压力，该公司先后采取资产重组、委托管理等自救措施，但均无果。

随着股权和法定代表人相继变更，这家“大代理商”的命运彻底转向。

从餐饮走向供应链，原本是一条被不少连锁企业验证过的升级路线。问题不在于做不做冷链，而在于用什么资金、以什么节奏、依靠什么组织能力去执行。

餐饮门店的现金流是日结式的。工资、租金、原料采购、物业费、营销费用，都具有高频和刚性特征。冷链物流则是另一种生意：土地、仓库、制冷设备、配送能力都需要先投入，出租率的提升、客户结构的优化和运营效率的提高却需要时间爬坡。

一端要持续输血，另一端暂时无法造血，风险便开始积累。

2015年，松茂食品旗下多家肯德基门店停业，员工工资、社保和劳动补偿问题频繁见于多篇公开报道。

问题的集中爆发，揭开了餐饮集团最脆弱的一层：门店数量可以增长，品牌数量可以增加，但只要总部现金调度出现问题，最先受冲击的往往仍是前台生意。

对松茂食品而言，冷链物流并非单独存在的投资项目，它与多品牌运营、门店扩张、关联公司和债务安排交织在同一张资金网络里。

到危机爆发时，松茂食品面对的并不是某个品牌退出、某几家门店亏损，而是一种更典型的商业困境——用高频、低容错的餐饮现金流，去承载周期更长、投入更重的物流资产。

柏文喜认为，餐饮延伸产业链（食品加工、冷链、酒店）易出问题，根源在行业基因错配：餐饮是“服务+快周转”，食品加工是“制造+产能利用率”，冷链是“重资产+低毛利”。跨界需完全不同能力模型，且重资产长周期投入拖垮现金流，管理层注意力分散也导致主业荒废。

在资本充裕、组织稳健时，这可以被称为产业协同；在现金流失速后，它便可能变成拖累主业的杠杆。

资产重估

2017年4月，西安市中级人民法院裁定受理了作为债权人之一的陕西明凯投资管理有限公司对松茂食品提出的破产清算申请。

此后，这家昔日拥有多个国际品牌和数十家肯德基门店的餐饮集团，进入漫长的破产处置程序。

2024年6月，西安市中级人民法院正式裁定批准《松茂食品重整计划草案》，并确定每兆合伙作为重整投资人。同时，重整投资人承诺投入1.35亿元偿债资金，并在裁定批准之日起90日内将投资款全额支付至管理人账户。

柏文喜对21世纪经济报道记者表示，代理商核心“资产”是特许经营权，但所有权归品牌方，破产后可收回，价值瞬间归零；专用设备、特定装修清算价值极低。重估本质是持续经营价值（盈利门店现金流折现）与清算价值的博弈。重整关键在于剥离亏损重资产，保留有现金流门店，引入新资金聚焦主业。

值得一提的是，每兆合伙未能在截止日期付清投资款，也因此失去了重整投资人资格。

同年9月，松茂重整投资人资格被摆上拍卖平台，起拍价为1.35亿元。

这个数字很容易被理解成“一家餐饮巨头只卖了1.35亿元”。但这并不准确。

被拍卖的不是一家仍在正常经营、拥有数十家肯德基门店的餐饮公司，也不是一项可以被即时转让的国际品牌特许经营权。

拍卖的核心，是重整投资人资格所对应的资产、股权和清偿安排。公开资料显示，资产中最受关注的部分，是未央区尚苑路一宗工业用地及地上建筑物；此外还有部分房产、机器设备、车辆、对外投资以及商标、作品著作权等。

但资产包同样附带瑕疵：部分建筑物存在权属证书问题，部分房屋尚未完成过户，机器设备老旧或无法正常使用，后续还要面对债务清偿、资产交付和处置周期等问题。

这就是餐饮资产与不动产资产的根本差异。

前者依靠品牌、门店、人和现金流产生价值；后者则取决于土地用途、权属完整性、区位、租赁能力和处置效率。当一家餐饮集团停止经营，品牌授权不再具有确定性、门店网络也已消散时，市场最终会把它拆解为可辨认、可处置的资产单元。

也正因此，直到2026年8月，松茂食品的资产处置仍在持续。

与此同时，陕西省市场监管局2026年3月发布的行政处罚告知书显示，松茂旗下阎良芭斯罗缤店、阎良唐恩都乐店等分支机构，因连续两年未按规定报送年报、登记场所无法联系等原因，拟被吊销营业执照。

为了进一步了解最新经营情况，21世纪经济报道记者试图多方联系该公司，截至发稿前未收到回复。目前，松茂食品已处于停止营业状态。

这是一种颇具象征意味的收尾。

当年，芭斯罗缤、唐恩都乐等品牌是松茂多品牌扩张故事中的一部分；如今，相关历史门店主体则进入行政清理名单。

曾经被用来讲述增长的品牌矩阵，最终没有成为可持续经营的护城河。

肯德基中国仍在扩张。公开资料显示，截至2025年年末，肯德基中国门店数已超1.2万家，其中加盟店占比约15%。

而同期，百胜中国门店总数超1.8万家，其中加盟店约占净新增门店总数的31%。

品牌的中国化并未停滞，加盟、代理的模式也并未消失。只是外资餐饮在中国的扩张方式，早已从稀缺牌照时代进入了规模运营、数字化管理和供应链竞争的阶段。

在品牌高度普及、门店模型高度成熟的今天，决定一家餐饮集团能否穿越周期的，已经不再是“手里有多少品牌”，而是每一家门店能否持续赚钱，每一笔资本开支能否产生回报，以及当现金流承压时，公司治理能否守住最后一道防线。