作者/ 李惠琳  编辑/ 陈晓平

2021年，黄珍做了一个艰难的决定，带领iMile进入墨西哥市场。

“这一脚踩下，底下是万丈深渊，还是满地黄金？根本不知道。”她笃定，若不走出这一步，iMile就是死路一条。

这家诞生于迪拜的跨境物流企业，从“最后一英里”末端配送切入，当时将市占率做到中东第一。

然而，友商进攻凶猛，黄珍顿然醒悟，做一家小而美的区域性公司，是活不下去的。

她迈出中东进入拉美，以墨西哥为首站，短短数年，将末端网络铺向巴西、哥伦比亚、秘鲁、萨尔瓦多······

带着区域复制的经验，iMile又挺进澳洲、欧洲，立志成为一家全球性的快递公司。

迄今，其末端网络已覆盖全球30个国家，成为一家跨境物流新秀。据称，其估值已达独角兽级别。

有趣的是，iMile的创始团队，原是一群不懂快递、不懂电商的人。

创始人、CEO黄珍是海南人，生物医学工程专业出身，任职过华为、阿里的海外部门。在当地网购时，她就对快递的糟糕体验深有体会，比如包裹经常送丢。

“在中国那么流畅的体验，为什么在迪拜这么难？”带着这一疑问，她开始研究中东的快递，发现当地基础设施太简陋了。

看到空白市场，她果断辞职，成立iMile，解决中东电商物流最后一英里配送痛点。

iMile创始人、CEO黄珍

iMile的核心客户，是中国的跨境电商平台。

彼时，中国出海“四小龙”正在中东快速爆发，然而，当地物流设施薄弱，地址体系混乱，快递时效差，签收率不足50%。

iMile通过深度的本地化和数字化物流系统，将签收率做到90%以上，端到端的派送时效缩短了24小时。

黄珍的目标是，对标UPS等国际巨头，未来5年覆盖100个国家。

“我一直有一个朴实的愿望，全球性快递公司中，要有至少一家来自东方。”黄珍相信，梦想大概率会在5年内出现，她希望iMile是其中之一。

以下为黄珍自述：

借势起网

创业的一天开始，iMile就是为电商客户服务的。

我们主打成本优先、时效稳定的电商件。客户对我们的期待是，5-7天内98%准时达，以及全链路可视化——他们要知道包裹在哪、有没有清关、什么时候能派。

iMile要成为一家全球化的快递公司，肯定要到100个国家，节奏在于说先做哪个后做哪个。

2017-2021年，我们坚定深耕中东市场；2021年后，进入拉美市场，挺进墨西哥、巴西。现在，我们在拉美开启第二个阶段，进入哥伦比亚、秘鲁等，接下来希望“吃透”整个拉美。

澳大利亚、新西兰，以及整个欧洲，iMile也在同步推进。

在中东，我们保持暂时领先；拉美、澳新市场，起得比较快，进入前五；欧洲资源的获取相对慢。

我们相信，只要坚定投入，积累足够长时间，iMile会成为头部的玩家。这不是因为自己有多牛，而是中国商流需要一家iMile这样的公司。

商流结构性的变化和调整之际，是催生新玩家最好的时机。我们做到5洲30国，即得益于跨境电商平台出海。

iMile在一个市场起网，前提就是要有中国商流。起网的成本太高，必须要有足够单量支撑起来，中国跨境电商的单量就很大。

在中东，我们已做到100%全境网络覆盖，墨西哥、巴西做到95%覆盖，澳新、欧洲也在稳步扩张，期望最终中国和本地商流各占到50%。

在业务成熟的区域，如阿联酋，已实现这一目标。

末端网点布局上，整体采用轻重结合的方式。

在中东和拉美，iMile自营核心部分，比如分拨仓、运输车辆、派件司机；在部分地区和部分环节，会选择合作伙伴一起运营。

推进全境网络覆盖，需要巨额的投资和坚定的信心，否则干不了。

为什么有的公司不敢？因为他们对中国电商平台的战略，不像我们那么熟悉。我们需要平台，他们也需要我们，大家双向奔赴。

iMile创业早期，我们是为生存，验证商业模式能否行得通；第七年开始，已笃信iMile的商业模式和生态价值，感觉进入“二次创业”。

区域复制

8年走向全球30个国家，最艰难的一个决定，是从中东走向拉美。

原来，我们只想做一家区域型公司。当友商进入中东，我们突然明白，小而美是活不下来的，因为物流本质是个规模生意，就决定走向拉美。

第一站锚定墨西哥。

墨西哥靠近美国市场，消费能力中等。在那之前，我没有去过那，这一脚踩下，底下是万丈深渊，还是满地黄金？根本不知道。

若不走出这一步，就是死路一条。

墨西哥与中东市场差异很大，人才结构、本地文化都不同，并有语言、距离、时区的障碍，我只能授权本地团队去做，很多理念大家不一致。

后来，我们从中东调派成熟团队过去，其中就有负责沙特运营的“一把手”，由他牵头，才慢慢捡起墨西哥的配送网络、仓储体系和本地运营。

iMile在墨西哥打拼了四年，在教训中不断成长，我们经历了非常残酷的价格战，大家都付出惨痛的代价，后遗症至今存在。

接下来，我们会把拉美市场做扎实，同时，要在欧洲前期基础上做复盘，做改进。

目前为止，欧洲确实是最难的一个市场，对各方面要求都比较高。不像其他新兴市场，欧洲只有一次机会，做错了就永久记录在信用记录中，很难重新再来。

欧洲对风险管控、合规要求更高，公司各部门都要做好充分准备，我们几乎是提前两年就开始“备战”。

比如，云数据中心将原来以中东为主导的云架构部署，切换成满足欧洲数据保护法规的要求，兼顾拉美、澳新和中东；又组建一个合规团队，包括劳工、税法、数据隐私保护等。

团队充分准备和沟通之后，选择先做意大利。

后来发现，意大利的税法是最复杂的，也是最保护劳工的，我们一度怀疑意大利是不是做错了，又已经来不及反悔，进去以后很难再出来，只能硬着头皮继续做下去。

第一个国家，准备的周期往往要更长，第二、第三个国家相对会容易些。

如今，我们对欧洲市场更加谨慎，意大利、西班牙和匈牙利，是坚定要做好的，已经在跑了。

进入一个新市场，首先要搭建一个本地化的团队。

比如欧洲，多数同事都在当地工作生活，帮到我们很多。

刚进去时，一开始以为意大利人可以说英语，实际当地伙伴全讲意大利语，我们就要更深入的本地化。现有团队中，本地员工占比达到91%。

业务发展早期，公司要给予一定空间和灰度，让本土同事按照当地最有效的做法发展。

剑指百国

iMile能走到今天，最有效的经验是两条：本地化为抓手、技术为引擎。这也是走向100个国家的核心战略。

过去积累的能力中，70%是可以在区域间复制的，比如，客户痛点的理解、运营系统和业务流程，只有30%需进行本地化匹配和重构。

今年，iMile成立地区部，把大量业务的自主决策权交给本地，让他们把30%本地化部分做到极致。

我们准备升级为一个全球性快递公司，遇到的挑战和前期完全不一样，是效率的挑战，更是不同的地区和总部之间协同的挑战。

原来局限在中东，都是总部直管，现在，在组织上设立几个大区后，区域内其他国家的扩张，由大区自己完成，他们有语言和商业商圈的优势，也能更好共享区域内的资源。

比如，墨西哥的法务，覆盖所有西班牙语国家的法务工作，HR、客服也是从区域直接覆盖过去，甚至合作伙伴也是跨国协同过去的，这样提升效率，优化成本。

在很多市场，订单密度是一个难题。

中国电商渗透率，达到20%至30%，一个区域集中数百订单，可迅速完成派送；海外电商渗透率，多徘徊在10%左右，派送200-300单往往需要覆盖200公里，必须借助技术优化才能达到效率可控。

2018年，iMile就在杭州组建研发中心，找来一批互联网人才，研发数字化系统，迄今，已在全球组建4大研发中心，持续三年，技术投入增幅超过100%。

技术赋能业务的一个例证是，在“最后一公里”派送环节，司机往往凭借经验派送，路线规划全靠感觉，常常因折返或穿越主干道而耽误时间。

我们的“智慧物流”算法，会根据路网密度、交通流量和地理特征，为司机规划出最优行驶路径。未来，还要拥抱AI，探索智能化、无人化物流。

快递行业，控制节奏非常重要。

电商平台跑马圈地，速度非常快，我们以前总觉得，是不是应该跟上他们的节奏？

后来，我们认为这是不对的，物流工作非常接地气，电商平台能直接把流量翻10倍，做快递是绝对办不到的。

今年，iMile在内部提出，要做好基本功，比如，财务结算的线上化、数据的准确率、流程和规章制度的完善等。我们不追求快，追求搭好基础，去迎接未来指数级的增长。

我们也重新梳理归纳了产品体系，以支撑下一个8年。

原来客户要什么，我们就给什么，完全以客户和市场驱动。其实，客户需求有一定个性化和偶发性，如果自己没有清晰的战略和定力，会很痛苦。

以「本本电商专配·iDEE」为核心的“1+5+X”产品矩阵

2024年开始，我们大量引入专业人才，梳理出“1+5+X”产品体系——

本本电商专配的网络为底座，搭建出电商退件、时效快递、电商清配、跨境直邮专配、本本大件快运五大产品，基本能覆盖所有主流场景。

一家全球性的快递公司，只有标准化做得越好，效率才会越高。

我们未来要聚焦，把“1”的网络做得越来越稳，其他主要需求落在“5”里面，如果没有，我们再看一看“X”。

经营我们的事业，最大的对手就是自己。保持耐心，做难而正确的事，哪怕有竞争，也会让我们成长得更好。

图片来源：iMile，除标注外