王晓莉

资管新规及理财细则出台后，30万亿银行理财如何转型？

杭州银行资管部副总经理（主持工作）王晓莉日前接受21世纪经济报道记者独家专访时表示，在业务定位上，城商行的资管业务不可能走大而全的道路，而应在细分领域更专注、持续的投入；在能力建设上，是选择投研能力，还是财富能力，或是协同能力，在转型初期资源有限的前提下，有必要思考清楚再着手。战略方向能否成为现实，往往需要较长时间的持续推进、反复评估、不断校准。

“在我们的网点，有客户面对相同期限同时发行的老产品和新产品时，在新产品业绩比较基准大概率高于老产品，并且还有可能获得超额收益的情况下，还是选择了老产品。”王晓莉称，新规在具体落实过程中，既要和时间赛跑，在过渡期内达标，又要在现有客户结构基础上，兼顾新老产品发行，不可避免地面临着销售、定价、系统、人才、考核等方面的挑战与考验。

以1-3年封闭式和私募为主

在目前市场情况下，杭州银行在做哪些产品的转型尝试？

王晓莉表示，杭州银行产品设计的总体思路是，封闭式产品采用期限匹配策略，满足客户稳定收益要求。开放式产品通过交易打造口碑，满足客户灵活资金需要；私募产品以非标为主，为客户创造较高收益。

在资管新规后，杭州银行开发的新产品以1-3年的封闭式产品和私募产品为主，从发行的几期新产品募集情况来看，客户从怀疑到咨询到购买，接受程度在逐渐提高。

日前，理财监督管理办法征求意见稿已出台，业界所关心的非标问题、回表问题、估值问题都有了比较明确的说法。细则明确了过渡期现金管理类理财的估值方法可以参考货币基金，缓解了银行开放式产品的资产配置难度，各家都会重新把现金管理类作为发行重点。细则只规定了摊余成本+影子定价的估值方法，资产配置是否需要参照货币基金仍存在不确定性，但后续统一资产配置标准的概率较大。

关于客户适当性原则，王晓莉认为，由于银行开发理财产品必须结合现有客户结构，因为客户的风险偏好只能适应，很难去改变。而一家银行的客户结构与偏好是若干年积累和选择的结果，银行现在能做的是通过多层次的产品细分客户风险等级，把合适的产品卖给合适的客户，而不是想着如何改变客户的风险偏好。但也可以通过渠道扩展与扩容，来吸引不同风险等级的客户。

对于银行理财细则中最为关心的问题，王晓莉表示，监督管理办法征求意见稿对一些敏感问题留有一定空间，预计将根据未来一段时间资管发展规范情况和实体经济情况后，再予以细化和动态管理。估值方法和起购金额的变化，一定程度上缓解了银行资管转型的压力。后续还有资管子公司的设立标准、审批程序以及标准资产认定等，有待进一步明确。

更倾向投资短久期债券

随着产品净值化，银行理财的投资策略会有什么改变？

王晓莉认为，一是募资与投资顺序变化，以前可先投资再募资，也可先募资再投资，新规后基本只能先募资再投资。二是受久期和集中度限制，更倾向于投资短久期债券，分散化投资。三是从兼顾客户和银行的双利益驱动，转变为只为客户负责的单利益驱动，将倒逼一些与估值有偏离的资产回归市场化发行。

对于银行理财的投资，应该由理财管理人主导还是由理财投资人主导，这是一个递进转化的过程，要看理财投资者的成熟程度。王晓莉表示，至少在现阶段，银行理财还是要发挥为客户提供绝对收益的优势，所以在投资的选择上仍以固定收益类资产为主。“紧货币是股债双杀，宽货币是股债双赢。国内外形势纷繁复杂，个票和个券的选择仍然考验资管的研判能力。”

银行理财产品转型背后，还有哪些能力需要转型？

关于转型的能力建设，现在提及最多的是投研、系统、人才、风控，王晓莉称，这当然是必须要做的事情，但更为重要的还是定位。“比如投研，范围很宽，我们不可能事无巨细都研究，但大类资产配置能力必须具备，再在行业细分中选择几项做深做透。另外，要具备借力的能力，善于和其他优秀管理人合作，制定有效的评估和调整机制，要具备主动性不能被绑架。比如系统，哪些系统将成为核心，实现方式是自建、外包还是采购，也与资管发展的定位有关。因此，能力转型定位的重要性要先于能力本身的建设。”

而针对银行和非银，大银行和小银行之间合作模式的转变，王晓莉认为，无论是银行还是非银，相互间的合作主要基于专业与互补，相互间的顾虑在于客户的争夺。只要解决客户竞争层面问题，合作将会是多维度的。

她表示，随着银行资管开户等问题的解决，通过非银多层嵌套的通道合作模式将日益减少。而随着银行资管投资能力的提升，银行之间在资产端的合作份额也将逐步增加，大银行通过委外、投顾、托管、绩效评估等向小银行进行服务输出，趁机拓展银行机构的资金来源。在代销上，银行更倾向于代销非银机构的产品，而不愿意代销其他银行理财产品，因为不同银行在相同区域可能都会有网点覆盖，小银行顾虑客户可能被抢走。

对于银行资管部门在组织架构和内部分工合作上的变化，从国际经验来看，世界排名前二十的资管公司中银行系占了一半，王晓莉认为，银行系资管最大的优势是与母行或集团在销售与投行上的协同性。这要求各协同方具有相同的目标导向，改变各自为战的利益分割，因此建立协同机制，是银行资管无论在转型期还是后续子公司成立后都至关重要的工作。

但协同不代表替代，形成良好且适当的资管文化，在经营上保持资管的独立性，是银行资管在未来更具有市场竞争力的保障。

（编辑：马春园，邮箱：macy@21jingji.com）