创客
华兴资本包凡:新经济在重构社会基础设施、赋能“双循环”

   申俊涵

“有人认为,新经济公司不仅没有创造更多新的价值,反而拿走了之前传统产业的相关强项,请问您怎么看待这种讨论?”中国国际电视台主持人田薇问。“有一部分传统经济的企业适应不了潮流,而在过程中被淘汰,这很正常。其实,所谓的创造性的破坏,这应该是任何一个创新过程中都会经历的。从事实、数据的角度来看,新经济企业一定是在把总量、把蛋糕做大,而且,这不仅仅是一个量的问题,更主要是一个质的问题。”华兴资本集团董事长兼首席执行官包凡答。近日,在由中国发展高层论坛主办的活动上,华兴资本集团董事长兼首席执行官包凡表示,“以国内大循环为主体”越发成为市场热议的焦点,怎样高效的通过促消费来扩大内需,成为了未来发展最重要的课题之一,这也恰恰是新经济公司可以大施拳脚的地方。以下为演讲全文,略有删减:■ 新基础设施帮助把疫情的冲击最小化2020年突如其来的疫情,改变了很多人的生活轨迹。如果我们绘制一个典型城市居民在疫情中的画像,可能是这样:生活上,减少非必要的外出,加大网购和外卖的频次。如果会做饭,可能还会大量使用生鲜电商。工作上,刚开始在家办公,大量使用协同办公软件,用钉钉、企业微信等解决大部分工作问题。后来复工了,也大幅减少了出差的次数,可能会更多用腾讯会议等视频会议系统。学习上,孩子长时间待在家,可能要多买一个iPad给孩子上各种各样的网课。娱乐上,毕竟出去的时间少了,更多时间在家,确实能多追点剧、多看点短视频、多玩会儿游戏放松下。我们之所以能把疫情的冲击最小化,是因为拥有了一个虽然受影响但仍基本健康的生活条件,背后都有一个共同的东西在支撑着,那就是新经济公司所主导建立起来的一套新基础设施。电商、外卖、出行服务解决了线下需求;云技术、人工智能、大数据等又解决了线上需求。正是这些基础设施的日益完备,帮我们尽可能将疫情的影响降到了最低。■ 新经济公司在重构整个社会的基础设施生活在一个互联网和新技术改变社会的时代,我们很容易体验到新经济公司的产品,观察到他们强劲的财务表现,感慨他们日益膨胀的市值。这很正常,尤其是站在资本市场角度,从股东价值最大化衡量,这都是再正常不过的思路。但在这里我想强调的是,新经济公司这些年在做的最基本的一件事,是对整个社会基础设施的重构。如今,新经济公司以一种令人意想不到的方式主动地参与到基础设施建设的方方面面,并很快把这些基础设施推进到世界超一流的水准。举个例子:中国快递业的龙头公司有一大半都来自一个叫桐庐的县城,他们有一往无前的草莽企业家精神。但你可能很难想象他们为何有如此超前的战略规划能力和执行力。事实是,淘宝每年的双11 把一个月的订单需求都集中在1天爆发出来,为了满足平台的需求,这些快递公司不得不提前布局,扩充产能。结果今年扩出来的承接双11的产能,刚好为下一年快速增长的需求奠定了基础。几年下来,中国的快递业,变成世界上规模最大、效率最高、成本最低的代表,将FedEx、UPS等海外巨头,牢牢锁死在高端国际快递的小市场里。其他的例子还有很多。阿里和腾讯建成庞大的云服务体系,美团和饿了么建立的城市骑手体系,滴滴建立的网约车司机体系等等,都是新基础建设的一部分。企业在为自己的需求建设的时候,实际上这些也成为了社会建设的一部分。■ 新经济,赋能“双循环”中国过去几十年的高速发展,把出口、基建、房地产等手段都发挥到了极致。但我国此前主流的增长范式,从某种角度来看都不强调国内消费潜能。比如出口拉动的驱动方式,往往需要压低工人工资以提高产品竞争力。而基建推动型的财政扩张,强化了政府在收入分配中的角色。房地产为主的投资驱动,也会挤出居民的其他消费。面对当前新冠疫情、国际政治等各方面挑战,“以国内大循环为主体”越发成为市场热议的焦点。怎样高效地通过促消费来扩大内需,成为了我们未来发展最重要的课题之一,而这也恰恰是新经济公司可以大施拳脚的地方。为什么这么说?我认为主要有三个原因:第一,国外的发展方式,更多的是资本驱动型新经济,中国新经济则带有很强的劳动力驱动型特征。传统理论认为,从制造业向服务业转化,劳动者工资是降低的。这也可以解释,从80年代初到今天,美国GDP在一路上涨,美国劳动生产率也在不断增长,大企业高管的工资节节高升,股市更是一飞冲天。但在剔除通胀后,美国劳工阶层工资自80年代初开始就再也没涨过。而中国的现实是,劳动者从制造业转向服务业的过程中,收入往往是增加的。这是因为数字技术使得同一个劳动者在一段时间内服务的客户数量增加,提高了效率。我们研究过临时用工现象,发现过去10年里中国制造业和建筑业蓝领,有系统性地向服务业蓝领迁移的趋势。他们的收入在这个迁移的过程中也都是增加的。新经济提升了中低收入人群的收入,有助于促进消费。第二,主流的新经济公司,几乎都是从衣食住行玩的角度出发。在自身发展过程中也系统性地推动了我国基础设施的重构。如果说上一轮中国工业化基础设施的建设中政府是背后的最大推手,那么新经济公司所推动的新基础设施建设则完全是市场化的选择。新经济公司从一开始就普遍面临资本关注和过度竞争,除了提高效率、增强竞争力,几乎没有别的办法。那些在市场化拼杀中一路闯出来的头部公司,普遍具备稳定可持续的商业模式,有意愿、有能力再加码投入以换取更大的成果。结果就是,我们本土的互联网平台完全主导了基础设施建设的走向,在云、人工智能、大数据、物流、供应链等基础设施上大量而长期地投入。当下中国的年轻人出国之后都感觉非常不适应:移动支付不普及,没有共享单车,网约车太贵, 网购和外卖又慢又贵。不知不觉中,我们在衣食住行、精神文化领域的消费,都在享受全球一流的新基础设施。在这些行业里,我们已经达到了世界先进水平。第三,在“以国内大循环为主体”的同时,还要重视“双循环相互促进”。中国新经济企业往外走是一个必然的趋势。中国新经济企业有两点突出优势。一是我们有一大批一流、敬业、有能力的企业家。二是新经济企业是在我国一流的基础设施之上打造出来的,他们的创新模式一定是走在最前面的。我国新经济企业在往外走的过程中,可以把新模式带到国外,能够帮助当地市场建设自己的基础设施,也为其在当地市场未来的发展打下了一个良好的基础。未来在大的双循环的模式下,新经济会扮演一个更重要的角色。总的来说,能力越大,责任越大。新经济公司,尤其是新经济平台型公司的影响力已经不再是某个细分行业的某个公司了。它们可以在我们的经济生活的方方面面发挥作用,也理应成为宏观政策触达实体经济的新抓手。而站在新经济平台公司的角度看,这些新经济公司是企业社会责任理论的践行者,普遍有强烈的动机回报社会,愿意为经济打造即插即用的基础设施能力,在国内大循环、国际双循环的新经济秩序中贡献自己的能量。我们期待未来一切被连接,期待天下没有难做的生意。我们期待吃得更好、住得更好、生活更好,期待购物更多实惠、更多乐趣。我们还期待这些美好的生活,都被记录在我们心中。谢谢大家! Q&A田薇:中国的新经济公司已经形成了相当的规模,而且与实体经济在一定程度上也有很多的互动,但是也有人认为,新经济公司不仅没有创造更多新的价值,反而拿走了之前传统产业的相关强项,请问您怎么看待这种讨论呢?包凡:有一部分传统经济的企业适应不了潮流,而在过程中被淘汰,这很正常。其实,所谓的创造性的破坏,这应该是任何一个创新过程中都会经历的。但是,从事实、数据的角度来看,新经济企业一定是在把总量、把蛋糕做大,而且,这不仅仅是一个量的问题,更主要是一个质的问题。对每个新经济企业或平台来说,可能开始是在为企业自己做事情,但当事情做完后,这个基础设施是为整个社会所分享的,这最终是在为社会做贡献的。而且,在这些基础设施之上,又可以做更多创新的事情,这就不限于平台,而是赋能于整个社会了。田薇:现在大家对实体经济更加重视,尤其是在现在全球经济环境下。您提到的新经济公司在实体经济中会起到什么推波助澜的作用呢?包凡:不要把新经济作为实体经济的对立面。实际上,今天的新经济早已渗透到实体经济中。目前的衣食住行中是有哪些可以与新经济服务脱钩的吗?估计每一样都脱不了钩。现在线下的每个店使用云技术,有自己的小程序引流,用新经济的体系进行支付,它背后的物流体系可能也是新经济物流企业的平台。这一切的确是很难切分的。问题的核心是如何提升整个社会的效率。新经济能做的是,让消费的需求更高效地得到满足,让消费的需求跟供给能高效对接,新经济的模式创新、技术手段创新,就是让需求能更好地找到供给,让供给更好地找到需求,总体提高系统的效率。田薇:您在演讲中特别提到“以国内大循环为主体”。您从一位投资者的角度,如何看待国内大循环与国际大循环的现实关系?包凡:这两个是相辅相成的。我们投资人经常说一句话:自强者万强。我们投资了很多企业,大多数还是一些初创型企业。往往在早期时都会考虑到行业格局,如何在巨头的竞争中求生存。但讨论回来最终都是一个结果,就是靠实力说话。一个企业的核心还是把自己的事情干好,比如你今天担心哪个巨头会打你,明天担心会进入哪个巨头的射程,这些想太多也没用。我们现在第一要解决的问题是,集中精力把自己的内需市场建设好,让它无论从体量还是创新,都能成为世界一流的市场。另一方面,双循环是不矛盾的,当我们拥有一个世界一流的市场时,会给很多国外的伙伴带来商机,大家都愿意进入这个市场。反之,在中国市场锻炼出来的新经济企业家都是最优秀的,一定会有溢出效应,会把先进的经验带到其他市场中去。所以,先把自己的事情做好,再保持一个开放的态度,为世界上更多的人提供支持和帮助,这是我对双循环的理解。田薇:疫情给大家的生活和工作带来很多的变化。新的媒体、渠道、供应链、消费者、体系建设等等方面都发生了巨大的变化。能为我们分析一下在未来到底会有什么变化?包凡:我觉得疫情并没有改变很多事情,它只是把原来已经在发生的事情进行了加速。比如今天我们的在线采访,其实在线采访之前就存在了,只是大家还没有习惯,还是觉得见面好,接受有一定的难度,现在大家就都欣然接受了。如果没有疫情,也许5年后才能发展成这样。再比如我们今年做了几个IPO,全是线上做的云路演,这在去年都是匪夷所思的事情。我们现在面临一些国际形势方面的挑战,疫情在加速这些进程,也会涉及从个人到组织到企业,乃至到整个社会的适应性问题。越早做好准备的、适应性越强的,越能顺应这个加速进程带来的变化。不适应的就慢慢被淘汰了。田薇:我们看到现在有一个比较明显的现象,很多比较好的头部的资源越来越少。对于华兴这样PE和投行两个业务都在进行的机构来说,有没有新的想法、打法?包凡:我们在疫情中做了很多思考和沙盘预演,那个时候有个强烈的感觉,就是头部的资产价格会涨。主要原因是流动性相当多,而且越是在大的不确定性环境中,大家越追求确定性,而确定性相对体现在头部。更深层次的考量是,疫情加速了企业层面的变化。目前在企业的战略、组织能力、适应变化能力、风险控制能力等方面,头部资产的表现普遍超过同行,这有底层的、基本面的支持。今年上半年的头部企业业绩都是相当亮丽的,我们的判断是基于这个大逻辑的。今年上半年我们的投资力度超过了过去两年。比较庆幸的是,上半年大家都在观望的时候,我们捕获了一些机会。田薇:中美关系目前处于我们都没有经历过的阶段,很多新经济公司还在赴美上市。对于这种现象,您作为一个投资者怎么看?未来您认为一个好的解决方案会是什么?包凡:每个企业在资本市场的决策都有独特性,从企业家或者企业自身等方方面面来考虑。总体来说,对于诸如金融脱钩之类的说法,我没有那么悲观。可能会有人想做到让两个体系脱钩,乃至金融脱钩。但是从金融本质来说,金融是一个联系的角色,相当于灌溉的系统,很难物理上割裂。摩擦虽然会有,但做到系统割裂,不是绝大多数人的利益所在。我个人在这件事上比较乐观。

中国潮经济系列报道——七年开出4200家门店!日本设计、中国制造的名创优品,已申请赴美上市

   赵娜

今年以来的新冠肺炎疫情给名创优品的区域扩张、门店收入和供应链管理都带来挑战。

WeWork中国全面本土化!挚信资本追加2亿美元控股,已任命中国代理CEO

   赵娜

通过此轮追加投资,挚信资本成为WeWork中国的控股股东。

“互联网+融资租赁”:车好多挖掘存量时代下沉市场

   申俊涵

“汽车融资租赁能够降低汽车消费门槛,满足下沉市场消费者的购车需求,是促进汽车消费升级、进一步激活下沉市场汽车消费、解决汽车消费区域不平衡问题的有效途径。”9月22日,在“融资租赁模式助推汽车消费升级研讨会上”,商务部流通产业促进中心副主任林健说这番话时,汽车消费市场正面临巨大挑战。今年,新冠疫情使本就开始下滑的中国汽车消费市场雪上加霜。来自中汽协的统计数据显示,2018年我国乘用车销量为2370.98万辆,同比下降4.08%,结束了连续28年增长的纪录。进入2019年后,这一颓势仍未扭转。中汽协统计数据显示,2019年我国乘用车销量为2144.4万辆,同比下降9.6%,跌幅较2018年有所扩大。因此,各大部委、各地方政府都传递出稳定促进汽车消费的声音和落地政策。而在微观层面,诸多汽车销售企业也在积极探索促进消费的模式。车好多集团也是其一。互联网+融资租赁车好多集团联合创始人、高级副总裁白如冰告诉记者,借助汽车融资租赁模式和量化风险管理积累,毛豆新车将汽车消费门槛降到3000元起,同时审慎放宽了对用户信用资质的审核,从而大大激发了那些在传统渠道无法购车的用户的汽车消费热情。2019年,毛豆新车成交额突破100亿元,成为首家达成该里程碑的汽车融资租赁平台。融资租赁购车模式也可以称之为“以租代购”,是一种新型的大额分期购车方式。与传统的金融贷款购车不同的是,该模式是把汽车使用权和所有权分离,消费者以长期租赁的方式获得车辆的使用权,之后逐月支付租金。待租赁期满后,消费者可以选择按照车辆残值购买该车辆。消费者租车期间,汽车的所有权归汽车租赁平台;等租期满了,完成过户后,汽车的所有权将转移给消费者。汽车融资租赁的优势在于大大降低了汽车消费门槛,可以使暂时不具备购车能力的潜在客户,转换成为真实的消费者。目前,这种模式在国外已经十分成熟。以美国为例,美国新车销售中融资租赁的渗透率已经超过30%,成为最普遍的购车方式之一。而在我国,该模式近两年才刚刚兴起,虽然发展十分迅速,但在我国汽车消费中的整体占比仅为个位数,仍有巨大的发展空间。中国外商投资企业协会租赁业工作委员会专职副会长刘开利认为,与发达国家汽车市场相比,我国汽车融资租赁业务仍处于起步阶段,行业的持续健康发展需要各方的共同努力,“汽车融资租赁业务的发展需要政策支持,同时需要加强二手车流通市场建设,以及争取产业政策、税收政策等方面的支持。各地政府要把清理、规范、扶持相结合,不能搞一刀切。挖掘存量市场虽然汽车消费市场疲软,但实际上我国汽车消费远未见顶,仍有巨大的潜力可挖。一方面,世界银行数据显示,中国千人拥车量仅为美国的1/5;另一方面,我国汽车消费的区域结构非常不合理。目前,我国一二线城市的汽车保有量已经趋于饱和,而三线及以下城市尤其是广大的县区及农村市场的汽车消费潜力却未被充分挖掘。究其原因,一是因为作为目前我国汽车流通主要渠道的传统4S店虽然有约3万家,但其主要分布在一二线城市,对于三线及以下城市尤其是县区和农村市场来说,4S店的覆盖能力有限。此外,4S店的购车门槛也较高。2019年我国乘用车单车成交均价约为15万元,以此计算,用户在4S店购车的一次性支出就需要约6万元(含首付、购置税等);不仅如此,用户还需要有良好的信用资质才能拿到购车贷款。全国工商联汽车经销商商会秘书长朱孔源表示,目前,中国汽车市场正由增量时代进入结构性调整为主的存量时代,其中广大的下沉市场蕴藏着巨大的汽车消费潜力。他表示,以毛豆新车为代表的“互联网+融资租赁”的新业态,一方面弥补了传统新车经销网络在时间、空间和品牌方面的局限,另一方面补足了传统汽车金融对低门槛购车需求的缺位,是充分挖掘存量时代下沉市场潜力的行之有效的手段,对盘活整体汽车市场,促进国内流通大循环具有积极的意义。对外经济贸易大学租赁研究中心主任、教授史燕平也认为,在促进汽车消费上,融资租赁是一个特别合适的金融工具,因为通过融资租赁方式,那些手头没钱但信用资质不错的消费者能够提前开上新车,这对于主机厂、融资租赁平台还有消费者来说,是一个多赢的结果。

山西打造文旅强省 酒旅融合汾酒破冰

   文静

资源型省份经济转型,旅游业往往入选。

伴鱼再获数千万美元融资:GGV、BAI联合投资,全面推进扩科战略和人才计划

   申俊涵

9月22日,少儿英语教育品牌“伴鱼”宣布完成由GGV纪源资本和BAI贝塔斯曼亚洲投资基金联合投资的数千万美元新一轮融资。这距离伴鱼上次宣布其完成1.2亿美元C轮融资,仅一个月的时间。据了解,伴鱼成立于2015年,公司创始人兼CEO黄河曾任字节跳动产品创始合伙人。2017年,伴鱼转战少儿英语赛道,入场之初就开始搭建覆盖英语学习全年龄、全场景的产品矩阵生态。目前,伴鱼累计用户达4000多万,付费用户超过160万,团队规模扩张近2000人。对于此轮投资,GGV管理合伙人李宏玮表示,GGV看好中国少儿英语教育领域的长期发展,80后90后家长们非常重视孩子从启蒙到少儿阶段的英语培养,深耕该领域的伴鱼以绘本吸引大量用户,并以此为基础提供内容工具,英语AI课,一对一欧美外教等多个不同的解决方案,一站式满足用户需求。团队看好伴鱼所在的市场空间也认可其商业模式。BAI创始及管理合伙人龙宇表示,相信伴鱼的全场景产品服务可以打造更有效的学习闭环。同时,团队积累已久的技术能力可以加速素质教育供给端的效率优化和创新。贝塔斯曼集团旗下全球领先的图书出版业务也将与伴鱼的绘本业务展开进一步深入合作,BAI会持续支持公司的发展。据了解,此次融资后,伴鱼将在扩科战略和人才引进上着重加码。在9月2日举办的一场媒体见面会上,伴鱼创始人兼CEO黄河也提到,公司未来将重点布局三大业务方向。一是继续深耕少儿英语,公司希望从启蒙到K12,甚至在更高年级实现覆盖,从产品形态上看,内容工具、AI课程、小班、大班、一对一全场景全覆盖,在少儿英语领域里成为绝对的头部。第二,扩展多学科,先从主学科,逐步扩展更多的素质相关学科。“因为学生用户的需求其实是都存在的,我们如果能覆盖学科更多,对模型都是非常大的优势。”黄河说。现在一些公司基本上是以对标竞争对手的形式去拓科,伴鱼的拓科思路还是从用户需求的角度出发。拓科的过程中,教研体系、人才组建等方面都会存在一定的难点,但黄河仍表示,“这是战略发展上必须完成的事,我们要做开放、更好的平台,这些投入都是值得的。”三是国际化,黄河当时表示,在互联网教育方面,中国是全球领先的。可以把这些好的教育资源更好的输出到全球,让更多的学生受益。

亚洲“人造肉”融资之最:Green Monday融资7000万美元,年内将在广东设厂

   赵娜

GreenCommon在内地的第一家门店将于年内落地上海,并计划未来两年内进入包括上海、北京、广州、深圳等城市。

全联并购公会王巍:双循环的大并购时代来临

   申俊涵

9月19日,在第十七届中国并购年会上,全联并购公会创始会长、金融博物馆创始人王巍以《双循环的大并购时代》为题发表演讲。以下为演讲摘要:我们现在正在面临人生的新格局,从大循环到双循环是大的变化,我们40年前金融体制改革的时候,我们熟悉的词汇叫加入全球大循环,奔向大海。今天因为种种原因提出了“双循环”,叫回归本我,这是一个需要体会的过程。回归本我从我个人角度来说,我们确实面临巨大的挑战,上面封了顶,下面不保底,这就是“双循环”,上面有顶下面没底,这是过去没遇到的事情。这种挑战对我们是一个重新检验自己40年发展的过程,我们过去40年来,用很多民营企业的话来说,确实存在着野蛮增长、肌肉发达的现象,但是很多方面很不扎实、有待夯实,甚至在身体局部上会有“偏瘫”,这是过去的现实。今天在国际环境下,特别是从贸易、科技、金融等多方面给我们打压的时候,我们的问题全出来了,问题非常多,同时也是好事,我们更加准确在新的历史坐标下,更加认识到了自己。第一,我们永远相信办法总比困难多,我们要学会如何站起来,重新站立起来,我觉得这恰恰是对我们这一代人的考验,也是所有并购交易师和各位同仁沧海横流方显英雄本色,从内心来说我是相信这样一个双循环时代给我们形成挑战。第二,我对中国是非常有信心的,每一次中国的大的变化。我们中国第一次崛起应该是两次鸦片战争之后,中国几乎破产了,由于两次鸦片战争,结果出现了洋务运动,同治、光绪三十年发展,1860年到甲午战争之前大概30年,中国GDP增长是10%,那是中国第一次的增长,成为全球第五大国家,那是危机造成的。但是过去40年,我们又取得巨大的成就,中国第二次崛起。两次崛起都在巨大压力下,我们相信我们又遇到巨大的机会,我们是有信心的,我们有可能做出第三次的崛起,我们非常有幸能够成为崛起的贡献者。信心在哪呢?我们大国市场的基础已经形成了,这是泱泱大国,再有就是中华民族的勤劳奋斗精神,是打不垮的。我们相信人类文明的价值观已经体现了,野蛮战争概率越来越小。在这样的环境下,中国的国家治理、社会的政府治理,我们整个社会底盘会仍然很好。我相信我们有这个信心。第三,并购交易要做什么?首先,我们看到高科技、健康产业等等,经济学家谈得非常多,他们说得都很对,但是对于并购交易时代,我们看的更是技术化的东西,双循环从国际大循环的角度来说,我们看到了要重组一个机会,从国际大循环上我们要出口替代行业,进口替代行业要重新崛起起来。在双循环的情况下,我们的产业、市场重新再造。其次,我们过去尽管市场发展很好,但是我们的国内市场是分割的,是区域划分、产业划分、行政划分完全割裂的,恰恰在今天有机会重新来整合跨地区的产业链、跨行业的价值链,我觉得这是非常周期的,所以我们希望有机会来推动双循环,来重新夯实我们的国内产业链和价值链。恰恰是并购行业这批人的巨大的市场,只要有机会,只要有风波变化,我们好也能增长,不好也能增长,我想这是并购人的巨大的行业机会。再次,谈到混合所有制,其实我一直有看法,混合所有制我觉得是一种物理学,强调不同的所有制混在一起。其实股份制不是混合制,是化学反应、是生物学反应,我们有现成的几十年的公司法已经在这了,我们不需要特殊的政策、特殊的重要表现,我们是朋友、是自己人,回归公司法,公司法已经很现成,股份制挺好的,非要强调混合所有制,我觉得这是物理学,不是化学和生物学,真正并购这批人我们要使之产生化学反应,产生生物学反应,这才是我们的机会。所以我们特别希望,也是呼吁不要太多强调混合的概念,还是按常识说话,按照股份制40年来已经市场化形成了,所以从空泛的支持、反复的表态回到基本面,我觉得这是法治。我们并购的这批人要给中国的民营企业遇到困难的时候成立“方舱医院”,同时我们要成为“拆弹专家”,我们有这么多的不良资产,这么多的纾困,除了做“方舱医院”是救护的,我们要人人成为“拆弹专家”,解脱这些不良资产,参与重组再造,而且多年来,我们对不良资产翻译是完全错误的,我们一提不良资产就意味是不良恶习,翻译错了。不良资产恰恰是巨大的社会的市场机遇,只要社会加速进步,社会周期循环起来,不良资产一定出现,因此这是所谓社会不良资产的产生,是社会进步的必然现象,不可避免,而且可能越来越多,我们看到巨大的生机。此外,我们希望推动西部开发。明年是百年不遇的一年。在现在国内国际复杂情况下,我们如何发挥红色的基因,这是我们很重要的挑战。不忘初心,绿色金融作为社会的底线推动发展,我们叫“革命金融”,不断创新。并购公会能不能兼容发展,能不能继续前进,取决于我们能不能全身心地拥抱新的科技,全身心地投入双循环。我们希望在这样新的双循环的情况下,再造基因,再出发,通过每个人的工作来推动中国经济进步,推动全球并购大循环。所以,老口号是,全世界并购者联合起来!

中美绿色基金徐林:“双循环”下,要营造更好的市场化股权基金发展环境

   赵娜

9月19日,在第十七届中国并购年会上,全联并购公会党委书记、中美绿色基金董事长徐林以《“双循环”与股权投资》为题发表演讲。徐林详细分析了 “双循环”提出的背景和具体实施的构想。他表示,外部环境变化使中央做出重大判断——外部环境的恶化可能不是短期的,必须为此做好长期应对准备。环境变化的主要原因有几方面,如中美战略博弈加剧的扩散效应,以及新冠疫情全球蔓延后的“责任甩锅”效应等等。徐林强调,以国内循环为主不是要实行国内大循环战略,政府依然需要努力维护外部环境的友好,为企业国际化经营创造条件。另外,以国内双循环为主不是简单的扩大或刺激内需,而是要通过供给侧结构性改革的深化,特别是体制机制创新和科技创新,提高国内供给侧对国内消费升级和产业链完整性的响应效率,提高高品质产品和服务的供给能力,尽可能减少需求外溢。面临外部先进技术封锁加剧,进口替代是不可避免的选择。以国内循环为主的重点应该放在供给侧,那么供给侧到底应该做什么事情呢?徐林认为,双循环的核心是供给侧创新能力和竞争力的提高,在这个过程中,创新创业实际上扮演着极其重要的角色。在哪些领域我们应该作为创新创业的重点呢?对此,徐林表示,要重点关注数字经济、绿色经济、健康经济、制造基础等领域的技术创新和模式创新。“做好这些事,政府和企业要有很好的分工,政府应该把更多的钱用在中国的基础研究或者是一些风险特别高的企业研发活动的基础上。”徐林强调,大力发展政府性引导基金具有局限性和扭曲价格等问题,政府资金应强化对基础研究额和高风险企业研发活动的支持,各类股权投资基金更多促进科研成果的市场化应用和创业活动。对于如何营造更好的市场化股权基金发展环境,徐林认为应完善金融监管制度和企业考核制度,让更多长期性资金能够作为股权基金出资人。要构建更加多层便利的股权交易环境,为国企混合所有制改革、企业产业链优化并购和股权投资退出搭建平台、拓展通道推动监管适度的行业监管制度建设,推动供给侧各领域的管制放松,减少股权投资面临的不确定性风险。“所以我觉得一个更市场化、更法制化、更透明化的环境,实际上对供给侧能力的提高、对并购基金、股权投资基金更好发挥自己的作用,推动供给侧创新和供给能力的提高都是至关重要的。”徐林强调。

易马达完成数亿元C1轮融资:多国资本参与注资,已在头部城市实现盈利

   申俊涵,韩雅丽

9月21日,易马达e换电正式对外宣布完成数亿元人民币的C1轮融资。本轮融资由南网资本、欧洲风投Idinvest Partners (Eurazeo Group欧瑞泽集团)、日本产业背景的人工智能基金PKSHA SPARX Algorithm Fund、美国私募基金57Stars共同投资,而绿动资本、青岛拥湾资本、韩国未来资产风投等老股东持续加注。据了解,易马达e换电于2015年成立,洞察到电动两轮车市场的潜力,公司于2017年发布易马达e换电品牌,推出集超级电池、智能换电柜、能源管理系统、APP及大数据平台为一体的绿色智慧能源网络平台。此次C1轮融资后,公司将围绕持续实现产业升级宏远战略目标,进行产品科技创新研发与绿色智慧能源网络基础设施建设。在产品层面进行研发创新,为用户带来更优异体验;同时易马达e换电将会在绿色智慧能源网络基础设施建设层面,加快进行换电网络普及,增加网点建设,通过全新产业模式升级,探索传统电动自行车行业产业链、传统行业新的融合发展之路。“疫情的影响下,这轮融资确实花了比较久的时间。”易马达e换电创始人兼CEO黄嘉曦对21世纪经济报道记者说。公司此轮融资本计划在春节后关闭,但疫情影响下,与投资人的见面等多个环节的推进有所延迟。所以融资拖了好几个月的时间,到第三季度才正式完成。黄嘉曦还表示,选择投资方时,一方面关注投资数额,另一方面也希望投资人参与规划公司的下一阶段发展。“以南网资本为例,除了带来资本的投入,还可以带来产业协同,比如电网的布局,以及南网电动公司间的协同效应,这都是我们非常看中的。”对于早期投资易马达e换电,绿动资本投资董事余乐表示,投资不仅关注投资标的的科技属性,更希望通过科技赋能,为环境带来正向影响。目前,易马达e换电的主要收入来源是换电服务费。换电服务费通常按月收取,根据不同的用户的类型,月费从几十块钱到几百块钱不等。“目前整个公司层面还没有盈利,但是头部城市已经开始盈利。”黄嘉曦说。谈及未来发展,黄嘉曦表示,公司会纵向深耕与横向拓展两手抓,不断进行科技创新、优化产品服务、普及换电网络;同时踊跃进行模式创新,以换电业务为基础,整合平台与终端,打造全新物联网络。易马达e换电近期是否有上市计划?余乐对21世纪经济报道表示,随着科创板、创业板的放开,对易马达e换电这样具有科技属性和新基建概念的公司来说,当下是一个非常好时间窗口。“只要时间合适的话,我们未来2—3年内会认真的考虑这件事。”

阿里老炮再创业,维士数字的智慧餐饮探索

   申俊涵,韩雅丽

数据显示,2019年中国肥胖人口规模已超过2.5亿人。随着肥胖引起的健康问题愈发普遍,减肥瘦身也逐渐成为社会关注的焦点。除运动健身外,减肥瘦身更需要健康饮食的辅助。这一巨大需求推动着饮食赛道的加速发展,也催生了数字化饮食的创新变革。如何“吃对”饮食?2019年在深圳成立的初创公司维士数字饮食,试图对此寻找解决方案。公司通过线上建立大数据和算法系统、线下建立智能化中央厨房系统和敏捷的同城配送系统,实现个人化的营养需求数据化,同时通过互联网平台实现对应的餐饮配置和供给。目前,维士的运营初具规模,公司在深圳已经达到日活1万。它所创建的智慧饮食模式,或将会饮食行业带来新变革。自身经历触发健康餐饮创业念头维士数字的创始人魏强此前曾有过一次创业经历,在所创办公司被阿里巴巴收购后,魏强也加入阿里巴巴担任副总裁。2017年,受身体肥胖问题影响,魏强选择离开阿里巴巴,前往韩国的健康增进机构进行身体调理。“这相当于开始了一个自我拯救的过程”,魏强对21世纪经济报道记者说。在韩国调理期间,机构围绕魏强的身体状况,从饮食、运动训练、医疗检测等方面,设计了针对性的身体管理方案。在调理结束后,魏强在成功减重的同时,更收获了健康的饮食习惯和生活方式。这段经历使魏强意识到,科学的饮食和生活习惯是非常有价值的,也推动魏强走入健康餐饮行业二次创业。“每个人都应该拥有科学的饮食方式,而这需要更具针对性的辅佐工具。健康生活方式的安排和追求,不应该是少数人的专利,也不应该是病人的专利。”魏强说。受曾经工作经历的启发,魏强试图实现互联网和餐饮领域的结合,将互联网的技术数字化的技术糅合到科学的饮食管理、营养管理之中,实现大众化的科学饮食环境、饮食供给和饮食安排服务,以期打造线上化、数字化的健康饮食产业。经过详细的构思与准备,魏强开始了创业历程,正式启动维士项目。做健康而不失美味的餐饮食品维士的工作团队有着“厨师+码农”的神奇搭配,外加来自阿里巴巴、华为等企业的产品经理组成的线上互联网团队,健康饭菜美味化的同时,实现了餐饮与互联网的深度结合。魏强介绍说,维士实际上是利用互联网技术,对餐饮行业进行的改造和升级,将互联网、餐饮、健康三种行业进行跨界结合,形成数字化的健康饮食产业,对标北上广深注重健康的外卖用户、减肥健身用户以及慢病群体。目前,维士通过三色小盒饭、维士饮食小程序和中央厨房,成功实现从线上吃到线下,成为健康的外卖快餐。维士中央厨房设立理化实验室,对产品进行营养元素检测,并将数据导入系统。消费者可以在维士小程序平台上,根据食材的数据信息,选择符合健康数据所需的食材匹配三色小盒饭。中央厨房生产出数据小盒饭后进行快递配送,消费者因此获得精准的个性化营养数据配餐,实现餐饮的健康数字化。当下,减肥餐的主流印象多是“健康却难吃”。对此魏强表示,代餐和沙拉并不能匹配身体对营养素质的要求。相比之下,维士提供的餐食更符合消费者的日常饮食习惯,让消费者在熟悉的饮食环境中,通过科学的方法获取数据匹配的餐食,进而影响消费者的家常便饭,使其在任何环境中,都保持对热量、营养元素的判断,实现健康美味的减肥饮食。同时对于健身群体、慢病群体来讲,维士也通过平台提供不同的饮食方案。消费者输入身体数据后,营养师根据其身体情况,为其制定专属的饮食和营养方案,符合口味的同时,也符合健康数据的要求。公司发展“三步走”餐饮行业互联网主要集中于渠道的互联网化,维士与之不同,目标是实现餐饮行业的产业互联网化,以改造和升级传统饮食产业。进入数字化赋能传统餐饮的阶段后,维士将传统餐饮的饭菜和消费者的健康挂钩。消费者的买单已经不仅局限于餐食的色香味,同时也在为自己的健康买单。餐饮行业为消费者的健康需求服务,是行业价值的时代进化。“维士我的第二次创业,无论财务条件还是社会资源条件都比第一次好,所以对公司业务和资本的架构进行了相对理想化的设计。”魏强表示,线上线下结合的智慧餐饮是非常创新的,公司从研发、产品建设到餐饮、中央厨房生产建设、产品匹配,整个流程都做到了独立完成,因此投入相对较大,约1.5亿元。目前,维士希望推动智慧餐饮三个阶段的发展,即产品设计阶段、产品成型阶段、市场小样本成型阶段。最初,没有一家餐厅和中央厨房愿意配合维士进行精准菜品的生产和数据检测,因此维士被迫打造出第一个生产匹配营养数据餐饮的中央厨房。第二阶段,魏强想实现中央厨房以外所有饮食的数据化,凡是具有精准营养数据的饮食都可以导入平台,为消费者进行身体数据的匹配识别。第三阶段,数字饮食得到社会认可后,他计划开放生产,实现餐食的外包化、社会化,回归平台的线上匹配和管理。目前,维士日活达到1万。魏强透露,维士在深圳的日活达到2万的水平后,便可开始第一阶段的融资。“预计需要一年到一年半的建设时间,和一年左右的市场销售的发展时间,到明年下半年开始启动真正的资本运作。” 他说。

新国货为何崛起?大咖纵议背后动因与未来趋势

   申俊涵

如今,人们的消费理念和消费方式正在发生巨大改变。实用之外更加看中产品设计和品牌价值,直播带货更是把数字化销售推向高潮。变化之中,国货脱颖而出,这些质量高、卖相好,又兼具文化背景的国货,打破了消费者以往对国货的刻板印象,被称作“新国货”。新国货到底有何内涵,为何能够在现阶段崛起,这背后体现着怎样的社会变化?国内品牌应如何跟上新国货的发展趋势?9月13日,在领教工坊联合故宫观唐举办的“新国货:文化IP赋能中国品牌”企业家论坛上,各大新国货掌门人与现场100余位嘉宾进行了精彩讨论。在致辞中,领教工坊联合创始人肖知兴表示,企业组织能力中最重要的变革是职业化,而其背后体现的是科学、法治和信仰。北京观唐艺术区创始人李保刚则强调,新国潮就是中国发展到这个时代的必然产物,也是科技、文化、创意和艺术的融合体。李保刚对21世纪经济报道表示,比如在服装领域,最早的国货服装可能是汉服基础上做形式上的改进,这确实也有改进但仅体现在形式上。后来,随着科技的发展进步,服装的面料开始改变,样式开始创新,设计中加上美学的东西。这些因素综合在一起,形成的新品牌就是典型的新国货。“新国货,到底“新”在那里?领教工坊联合创始人、CEO朱小斌认为,新国货是品牌化、数字化、国际化三股力量赋能的结果,否则就无“新”可言。国货品牌发展到今天,其趋势已经远远超越了“借着爱国热潮捞一杯羹”的割韭菜心理,而是要跨越中国民企转型时必须面对的“三化”鸿沟。“三化”的背后实质上是企业组织能力的提升,对于国货企业来说,适应时代发展的关键便是使内部组织架构能够应对新形势的要求,单靠广告、资本或直播,都不足以塑造新国货。对于新国货兴起的原因,李保刚对21世纪经济报道表示,首先,这是中国目前政治、经济、文化发展到现阶段的必然产物。从数据方面可以看到,从中美两国国内消费占GDP的比重来看,中国对本国文化艺术产品的消费能力远低于美国,而当前急需提升的内循环,本质上就是要依靠国货的崛起——靠中国人消费自己的东西,靠外国人消费我们的东西。“第二,中国的制造业非常发达,有太多的产品,但是太少的品牌;有太多的实用型品牌,但是太少的故事和设计。”李保刚指出,目前正是改变现状,促使新国货崛起的好时机。此外,新国货崛起的背后,有一大不可忽视的基础性变化——在巨大规模的中国消费市场中,以“95后”和“00后”为代表的新一代消费者正在成为主流消费群体。一条合伙人张晴认为,正是这些新中产的出现直接带动了新国货的崛起。“国货之所以崛起,不仅是种朴素的情怀,更根本的在于用户价值和理性消费意识的回归,在于国产消费领域的文化自信持续高涨,在于中国品牌厚积薄发的创新实境。”波司登创始人、波司登国际控股有限公司董事局主席兼总裁高德康在演讲中指出,国货潮的兴起是消费者消费理念与国货品牌创造力共同提升的结果。后续在圆桌环节,萱子、SKG、林清轩三个国货品牌的创始人,分别讲述了自己的创业初心和历程,以及在领教工坊中的学习收获。萱子董事长兼CEO郑萍从女性的角度出发提出,新一代消费者更愿意为情怀买单、为悦己买单。林清轩创始人孙来春认为,产品力是推动品牌力的基础,品牌力是赋能产品力的来源。领教工坊新任领教陈玮总结认为,新国货的模型是基于对人性的洞察,然后找到一个尽量高的实体,最终以产品呈现,将表现形式做出来,并运用品牌加持。

探访浪潮智能工厂:二期项目已收官,五年内产值将超50亿元

   赵娜

9月初的街头,浪潮商用机器有限公司(“浪潮商用机器”)总经理胡雷钧望着窗外的缓行的车流小激动了一把。城市交通恢复忙碌,释放着经济活动复苏的信号。胡雷钧的车子很快驶入苏州东太湖之滨的吴中综合保税区,这里坐落着浪潮服务器苏州智能制造基地,主要定位于高端服务器板卡的设计与生产。  (浪潮服务器智能制造基地 图片由受访企业提供)“年初的时候大家很悲观,担心年度计划最终成了空中楼阁。现在看来还是有希望的。”近期的沟通会上,胡雷钧分析说,“企业开工足,才有足够的业务需要我们的设备;企业创造价值的能力强,才会选择更高端的机器。”今年9月,21世纪经济报道记者实地探访浪潮商用机器位于苏州的高端板卡制造的智能工厂产线。二期项目收官浪潮商用机器成立于2018年,苏州浪潮智能工厂则在2019年10月正式投产。作为高端板卡的制造基地,苏州浪潮智能工厂开发的制造工艺和智能化技术将可以向产业链合作方输出,提升母公司浪潮信息的供应链的竞争力;另一方面,该基地也可以提升产业集群的技术和水平,推动服务器制造业的转型升级。根据浪潮信息2019年年报,浪潮商用机器2019年的营业收入约为17.43亿元,净利润约为5925.77万元。( 胡雷钧介绍公司业务进展 图片由受访企业提供)从产能上看,今年3月,苏州浪潮智能工厂提前完成第二期项目的建设。在苏州工厂负责核心板卡产品的工程师葛汝田透露,2020年工厂的产能将达到60万片,五年内产值将超过50亿元。从业务运营数据看,浪潮商用机器在公司成立第一年即实现盈利。2019年,旗下的高端服务器产品 K1 Power 在多大重点行业取得突破式增长:股份制银行区域银行实现60%增长、证券保险行业超过90%的增长、互联网行业超过70%的增长、医疗行业超过100%的增长。(黄家明介绍苏州浪潮智能工厂实验室 图片由受访企业提供)解读“新Power” 本次沟通会上,胡雷钧的分享主题是《新常态 新核心 新Power》。“O2O是被动的颠覆,O&O是主动的变革。”他引用尼葛洛庞帝关于数字化生存的预言,“从原子到比特的融合和转变已经完成,并在新冠疫情的推动下‘固化’到了新的模式中。”(胡雷钧回复记者提问 图片由受访企业提供)在这位浪潮商用机器掌舵人看来,各行业的企业面对线下转线上和线上线下结合新常态,将需要打造新的核心IT系统架构,以能够同时满足传统业务和线上业务的诉求,并同时兼顾纵向扩展和横向扩展的优势。为了更好满足前述市场端的新常态和客户端的新核心,浪潮商用机器以四项“新Power”举措来应对,包括数据库平台的按需演进、核心业务稳健上云、传统核心平滑升级、重要系统的核心化改造。另据葛汝田在沟通会上透露的信息,苏州智能工厂将结合Power未来五年的需求进行“量身定做”,如在产品的尺寸、厚度等方面进一步提升,以支撑Power产品全球化的布局。“任何高价值、高品质的产品都有其存在的价值,在市场上总是有20%的客户希望用高品质的产品去解决他们的问题。”胡雷钧认为,Power服务器的市场空间在于,随着IT市场需求的多元化,“只要是有价值的产品,都能拓展自己的应用空间。”

企鹅杏仁联手华润资本发起成立华润腾康医疗产业基金,总规模达10亿元

   申俊涵

9月15日,企鹅杏仁携手华润资本正式对外宣布联合发起成立腾康医疗产业基金(以下简称“华润腾康基金”),总规模达10亿元人民币。本支基金主要聚焦于大健康领域,围绕华润与企鹅杏仁产业资源,投资于基层医疗、专科医疗和医疗新业态等相关医疗标的。华润腾康基金由华润资本与企鹅杏仁集团共同发起设立,主要合作方包括成都先进制造产业投资有限公司、成都高新投资集团有限公司和成都兴城资本管理有限责任公司等成都地方国资,由华润资本担任基金管理人。据了解,华润资本是华润集团一级利润中心、全资子公司,也是华润集团的产业基金管理平台。华润资本主要投资于大健康、城市综合开发及运营、大消费、能源综合建设运营、科技创新及节能环保等多个领域。当前,华润资本旗下运营基金共21支、投资平台2个,资产管理规模逾千亿元。企鹅杏仁是国内首家国民私立医疗全产业服务集团,也是腾讯医疗健康领域的核心布局企业。企鹅杏仁曾并购了于莺科技、正夫口腔等医疗项目,针对此次华润腾康基金的设立,企鹅杏仁CEO王仕锐表示,华润腾康基金为企鹅杏仁在大健康产业生态布局提供了重要抓手,企鹅杏仁将在原有基础上,通过更加多元化投资方式,深化丰富基层医疗、专科医疗业务体系布局,全面把控服务质量,增强综合服务能力,让高品质的健康与医疗服务更加普及。

TMF Group最新报告发布:中国企业出海如何把握不断变化的合规环境

   申俊涵,韩雅丽

近日,TMF Group发布了2020年度法律法规与处罚制度合规报告——《法律和法规:跨国企业应如何驾驭当前不断变化的合规环境》,该报告是TMF Group《全球商业复杂性指数》在法律法规合规复杂度方面的延伸。报告基于《2020年全球商业复杂性指数》的调研结果,对企业在全球投资面临的合规问题进行了更为深入的研究,主要集中在现阶段的国际合规趋势、国际趋同与本地传统合规举措的关系、科技对合规举措的推动作用以及各地对企业所有权和透明度方面的规定。报告指出,全球合规政策总体呈现出标准化和透明度增加的趋势,各司法管辖区都致力于向国际法规看齐,最大限度地减少本地法规的复杂性,并对外资展现开放和欢迎的姿态。同时,许多主要司法管辖区努力改进流程,通过科技手段来改善机构间的沟通,迅速应对如新冠疫情突发事件带来的压力。当下,中国企业走出去面临的全球合规环境较为复杂,要面临国际性、区域性以及投资目标国等多个层面的法律法规。对此TMF Group中国区全球业务拓展总监何慧良表示,国际性方面较为常见的申报有经济实质法申报、最终受益人申报、税基侵蚀和利润转移报告,特别是所谓国别报告的通知和申报、海外账户税收遵从法案(FATCA),以及共同申报准则(CRS)。除上述申报以外,国际上还有不同的区域性要求,比如欧盟的反洗钱、通用数据保护条例GDPR。何慧良提示称,TMT行业、大数据开发行业或者是未来的人工智能的行业,出海时要更为重视这些条件。遵守合规要求、提高合规意识中国企业出海如何赢得信任、分散风险?TMF Group中国区全球企业实体管理服务副总监李楠表示,从法律法规的角度上来说,第一,要去看法律法规对于出海的合规的要求,中国企业出海需要对目标国首先做一个合规的了解和遵从。要对所在国的法律跟禁忌有提前的了解和认知,不要直接等到在目标国设立企业之后,才发现国外对国内的商业模式中的某些元素是有管控的,那时候就会比较被动。第二点,出海架构搭建的过程也存在潜在风险。现在投资者出海更多考虑的是税收优惠,以什么样最少的财务成本搭建的架构,但在除了税收考虑之外,也需要考虑到一些法规跟政治上的风险,尤其是在现在这个国际经济政治贸易环境日趋复杂的情况下。   “第三,我们认为要取得信任,其实中国投资者在走出去这么多年的过程中有一些磕磕碰碰,对外投资的合规意识需要再强化。”李楠说。例如,在走出去的时候,海外银行开设账户的反洗钱调查要追溯到最终受益人的每一层架构、每一层受益人的身份信息,这是很多中国投资者特别不习惯的。对其资金来源的说明往往不够明确,这样很容易在走出去、开银行帐户的时候被打上不被信任的标志。除此之外,信任也是相互的,一方面中国企业需要了解走出去的目标国的司法管辖区或者是所在的区域甚至是全球的合规要求。另外一方面,中国企业也需要提高合规的意识。TikTok事件背后,中国企业出海仍要向前推动近期,TikTok在美国、印度的发展受挫引起市场的广泛关注。李楠对21世纪经济报道表示,TikTok事件表面上是合规问题,但实际上是全球政治和经济博弈的结果,有非商业因素的存在。当下的环境中,如果不是TikTok,可能也会有其它的中国企业经历同样的风波。为什么TikTok这样的中国互联网企业会面临这样的问题?李楠认为,它有自身行业的特殊性存在。很多中国互联网企业出海的业务发展模式,通常是把国内业务成熟的模式复制到海外。但中国投资者其实是新的进入者,当进入到欧美的成熟市场时,它的生态闭环未能做到终端到终端所有的环节本地化,无法形成足够的竞争力和话语权。对中国企业出海而言,如果除去所谓的国家安全的因素、政治因素、非市场化的因素,更要思考是不是真正能从实质上,去符合国际化、市场化的运营法规。诚然,TikTok事件对目前的中国互联网企业出海有一定的负面影响,但长远来看,中国企业出海的道路仍要向前推动,不能因噎废食。李楠表示,中国企业要发展乃至升级、转型、布局国际,出海是其寻求发展的必然之路。同时,中国企业也要在国内把功课做到位,更好、更全面地关注全球合规复杂的要求。

张磊与张勇、陆奇、庄辰超的“价值对话”:拒绝零和游戏,抛弃博弈思维,不追风口

   申俊涵

历时五年,高瓴创始人张磊首部著作《价值》问世。此书一经上市,便登上各大图书平台的畅销榜单。在这样的背景下,9月14日,当张磊与海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人兼CEO陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超、国仪量子公司CEO贺羽聚集在一起畅聊“请回答2020”,价值”自然成为绕不开的话题。对于领导超过10万海底捞员工的张勇来说,价值就是帮助更多的人用双手去改变命运。在昨天的技术领袖、今天的奇绩创坛的创始人陆奇看来,当下最重要的价值创造,就是帮助技术创业者活下来,并加速产品和市场的匹配速度。在笃信技术驱动的庄辰超眼里,价值就是通过持续创新,在便利蜂用最低的成本创造最大的用户体验。90后的国仪量子贺羽的价值梦想最为朴素,就是以原发创新的科研仪器为全球科研工作者服务。作为《价值》的作者,张磊首先从反向廓清了“价值”的边界:不是零和游戏,不是博弈思维,不是风口理论。他认为,价值就是不管用什么样的方式,找到一条自己信服的,让自己心灵宁静的创造之路。以下为对话实录:2020年有哪些不得不做的事?张磊:2020年我觉得是很特别的一年,今天咱们这么多老朋友一起聚会,虽然之前上次见面也就不久以前,都感觉有点恍如隔世,战后重逢的感觉。张勇:对,我是受伤最严重,是九死一生。张磊:你还是真九死一生,什么情况跟我们说说?张勇:那门店疫情期间天天不营业,工资又得发,那还得公司来掏啊。张磊:对,你能够在过程中能保持好的心态,主要依靠的还是长期主义。张勇:主要还是看《价值》嘛。张磊:对对对,命题作文。疫情归来,老朋友大家都聚一聚聊一聊,很难得。介绍一下,陆奇,不单是互联网行业的老兵,我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情,他要把自己对科技的所学,反哺年轻人,去教大家怎么创业,这个是非常好的,非常有意义的,我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下?庄辰超:我是庄辰超,原来做一家公司叫去哪儿,是中国最大的旅游搜索引擎,后来跟携程合并。我现在在做便利蜂,目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的,我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。张勇:我怎么觉得你应该是受益呢?庄辰超:我们办公楼门店太多了,虽然我们社区店是受益的。张磊:商业模式太复杂。海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧,听说疫情期间还是坚持得不错,给我们讲讲都又推出了什么新产品?张勇:新产品倒没有什么,主要是你得活下来,我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。张磊:我们今天还有一位最年轻的创业者,今年只有28岁,贺羽,已经是连续创业者了,第三次创业。人家是中科大少年班,本硕博连读,在科大就开始创业。今天我们这几代人,几家创业公司,横跨各个时代,大家老友相聚,我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧,在这个非比寻常的一年里,我们自己不得不做的事情是什么?庄辰超:2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店,疫情来了之后,首先是大家的店都关掉了,尤其是我们的办公楼店是非常非常多的,还有很多大学店、医院店,这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业,后来逐渐恢复,但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。这里面有一个非常重要的问题,就是什么才是便利店的长期价值,或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值,是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会,因为疫情期间经营比较惨淡,所以我们可以承受比较高的风险,因为反正卖得也不好,错也错不到哪去,所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快,我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏,我们很多系统的能力反而就出来了。张磊:就是说做了自己长期原来想做的事,都提前实现了?庄辰超:对,比原来快多了。 陆奇:我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲,首先就是思考了很多,特别是关于长期价值核心点的思考,有几个总结点跟大家分享一下:第一就是改变人类历史的,往往是黑天鹅事件,概率很小,但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面,特别是对技术驱动为主的创业者,我们有一个创业营的一个模式。既投资,又像联合创始人一样,一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一,加速产品市场匹配这一环节上花工夫。我一直在思考在疫情的情况下,哪些是不变的,哪些是有短期的变化,而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢,还是两年,它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势,我认为这次疫情是有很大加速度的,等于说突然给了我们一个很大的望远镜,本来我们可能只能看50公里,现在我们可能看到100公里之外的事情,说实话有几个赛道已经可以让你放大的看,看得很清楚了。张磊:看看张勇非常深邃的眼睛,在思考着什么事情跟我们也分享分享,包括也分享一下什么海底捞学不会,或者海底捞学得会?张勇:我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业,但是疫情来了也没有办法,国内武汉的店停业的时候我说没事,很快就会重开,结果没想到北京、上海,整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候,美国海外的疫情又来了,门店又要停业了。一直到现在为止,一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外,疫情期间我的员工是很密集的,包括我以前的组织架构都肯定是不适合的,所以说我们停业的同时,又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来,一个区域一个区域的来指挥它,这是我们不得不得做的。但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年,我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是,本来是叫过来过年的,结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考,这才发现,我们以前在海底捞做的很多组织结构调整,它都只是针对海底捞门店做得比较透彻,但在关联公司、供应链管理方面,或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理,就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的,这就是我在疫情期间的一些做法,谢谢。张磊:大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢,不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年,前前后后,五年多以前就开始起草写书,平时哪有时间写,根本没时间写。疫情期间只能待在家里,没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快,还没有盗版的速度快,我憋了5年出了一本书,结果48小时就给盗版了,还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇,我在很多群里面被@,在这些群里,都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说,能否在上面签名再送过来,还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。第二件我不得不做的事,也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了,后来远程学拉丁舞,女儿学拉丁舞得有个伴啊,我就跟着我女儿学拉丁舞去了,就是我们俩一起远程学习。现在一周四次,再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发,我跟我女儿聊天时说的,就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择,当你做了这个选择的时候,实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透,筋都给拉开了。怎样理解“价值”?贺羽:确实,我觉得这个疫情促使我们做了很多事,就像我们物理行业的祖师爷牛顿,他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书,有一个问题想问你,就是为什么起《价值》这个名字呢,而不是别的名字呢?张磊:对我来讲,我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了,或者叫浅了,或者叫薄了,或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义,都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍,永远不变,不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等,恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了,就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢,我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河,这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。为什么张勇的海底捞有价值呢,不光是因为海底捞牛,还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨,不断地想,怎么能不断地继续创造价值。这是第一点,我觉得价值的核心是创造价值。第二,我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢,如果你不用长期主义看,你只看一个季度的事,一年的事,甚至几年的事,你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长,很多事你反而想明白了,长期主义最后是支撑价值的核心理念。今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵,大家我相信都是有这种感觉。陆奇:我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似,对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样,我现在做的生意呢,就是早期生态,满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲,我们认为就是两大需求,第一就是活下来,第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的,按照我们系统的分析研究,唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。张磊:对,非常好。刚才咱们都说价值创造,但是我们要把它分阶段来看。从零到一,我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”,这是一个应该深入来讲的事。庄辰超:我觉得价值对于我来说,就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是To C的,比如我原来做旅游的,那不就是机票、酒店产品,便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店,我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点,它是一条曲线,它涉及到好几面。那么在任何一个时间点,在这个行业里面它可能最大的痛点是这个,但是你的痛点很可能被别的企业,甚至被外部的一些生态环境给解决了,那么是不是说这个行业就结束了呢?其实不是,它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业,它其实本质上就是每一个便利店里面,这个张总书里也提到,它是快餐,它是烟杂店,它是杂货店,它是咖啡店,它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样,有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢,其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐,反而创造了一个巨大的机会,因为当一部分痛点被解决的时候,另外一部分痛点反而变得更痛了。第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量,你能服务多少消费者。现在的情况是,在大城市里面有一些高质量的便利店服务,但是由于他们的成本劣势,导致了他们的僵化,因为他们靠一层一层的人管理,不能够适应中国的多样性,所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店,服务的消费者局限在百万级别。然后我们的想法就是说通过一个算法,比如说有很多的便利店公司进到一个城市,它需要全新的组织商品,各种框架都需要有,那我们现在一个总部,用系统指挥全国,而且所有的检查工作、安排订货,店员都不需要知道。容易到什么程度呢,都是通过APP,就是跟打游戏一样点几下,然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了,那么这样就让我们成本大幅度下降,可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点,真的如果把这个痛点解决了,我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的,要不断创造价值,才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后,其实不但创造了很大得企业价值,同时也为社会创造了一个新的平台。张磊:对,这一点你说特别有意思,披着便利店的外衣,但是背后实际上是一个人工智能的大脑,就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样,道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来,才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。张勇:我们的价值我还是坚信双手改变命运,这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话,我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图,他画了个三角形,三角形的中间画了一个波浪,三角形上面就是使命、愿景和价值观,三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海,这个三角形就是冰山,冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西,这个不足为奇,但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观,是下面的组织决定了你们支撑多久,就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话,还是冰山下面,你的组织、人和KPI,以及企业文化是什么样的,是一个什么样的模式,当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观,也就是我们认为有意义的事情。如何坚守创业的初心?张磊:非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式,找到了一条相对自己比较信服的,能说服自己的,也能说服自己组织的一种价值创造道路,我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的,因为外界很复杂,竞争很激烈,大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代,张勇是哪那一年创业的,我记得当时在简阳只有四张桌子。张勇:我1994年创业的。张磊:你是1994年,我跟庄辰超是2005年创业,那时候多大年纪?庄辰超:我当时29岁。张磊:29岁创业,我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子?贺羽:是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备,国仪量子是我创办的第三家公司了,我创办第一家公司的时候还没成年呢。张磊:陆奇反而是我们最年轻的创业者,2018年才创业。陆奇:2018年,那时候是57岁。张磊:我们都是在不同年纪,在不同时间创业,能不能分享一下当时每个人创业的初心,是什么支撑你们一直往前走?贺羽:因为我是科大少年班嘛,就是念大学比较早。我还在念大一的时候,那个时候还没成年,听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事,一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士,国外的仪器公司报价六百万,他好不容易把钱凑齐了,就到国外要去买,然后对方现场涨价,涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了,然后花了整整半年的时间,才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后,我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐,第二天就找到杜老师,我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者,占了全球科研工作者的绝大部分,如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高,那么其实也是为全球的科研做服务。张磊:这是一个非常朴素的梦想。贺羽:就是面向科学家的需求来创造价值,这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了,现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现,全球范围内这个领域的服务也越来越好。张磊:有竞争才有进步,否则全是垄断的,没人给你好的服务,没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心,首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题,这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现,人家也很高兴,激起大家的创新,让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么,我觉得首先要反两样东西:第一,反零和游戏,在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的;第二个要反的是什么呢?就是反风口,什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道,价值不是什么我们得知道,首先不是零和游戏,不是博弈思维,不是风口理论,我觉得首先三不是,才能说价值是什么。贺羽:然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室,我就在那个办公室里面开始了做第一家公司,因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟,我们就在一个小办公室里面做了第一家公司,接着也做了第二家公司,才有了现在的国仪量子。张磊:张勇把自己的心灵带到了1994年,四张桌子历历在目。张勇:我当初创业就是对美好生活的向往,我就想结婚的时候有一套自己的房子,所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。张磊:有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊,1994年就敢想创业。张勇:那个时候不知道什么叫创业,就知道当个个体户挣点钱,真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了,结果后来才发现你摆个麻辣烫,一晚上可以赚两百,这种差别实在是太大了,房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈,因为我倒是买上房子了,但是我身边的大堂经理或者厨师长,他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了,这个让我很内疚,所以我就没办法,为了让他们能够买上房子,我得再开一家店,让他去当店长,这样他不就分配得多一点了吗?这是我的一个想法,也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了,因为永远都有人买不起房,一个店只有一个店长买得上房子,我也不可能跟客人说,欢迎你到我们家吃饭,我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说,客人还火大了,人家还不来了,所以没办法,我就只有不停地开,不停地开,就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。张磊:你这个初心梦想我觉得也太神奇了,就是先给自己买房子,再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素,但最后还是这句话,美好生活的向往,是一个人的本性。张磊:我们最早投资CC(庄辰超)也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了,就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲,所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道,CC连找女朋友都是商业逻辑算过的,date过多少多少个,哪个时候成功率最高,过了以后成功率陡然下降,所以一定在那个点上要close deal,要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业,跟我们分享一下,价值创造主要是数学吗?庄辰超: 我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西,但是怎么样实现这个价值,缜密的数学可以让更低的成本,更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂,当时跟张总聊了很多,因为张总是零售专家,说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点,原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的,基本上是曼哈顿的收入水平,但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候,经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了,零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心,就是说我觉得不管有钱没钱,吃得干净、高品质,是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人,为什么做不到呢,其实根本问题是效率不够,因为效率不够,他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率,核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住,把所有的浪费都压制住,然后关键的时间提供关键的商品,一点都不浪费,这样的话才能够既不影响成本,同时还提供高品质的食品,解决食品卫生,提供美味的可口的食品,并且可以渗透到全国,我觉得这个就是初心。张磊:所以第一首先要发现价值,发现价值链在哪儿,然后再自己琢磨创造价值,只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。陆奇:我的创业可能是比较特殊的,我建立我现在业务的时候,已经57岁了,讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的,第一我想找一份职业,我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看,哪些是价值创造可能性最大的,通过我自己的分析,我认为从宏观和历史角度来讲,中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态,因为所有的核心要素都到位了,人才、技术、市场、资本,这四大核心要素,基本上都到位了。我个人的理念就是,创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉,技术是创新最大的驱动因素,如果基于这样的理论的话,如何建立一个机构,它既可以投资又可以帮助创业者从零到一,这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走,长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲,在早期生态,其实本身就是两样核心,好的创业者,可以商业化的技术。所以这是我创业的初心,虽然我创业时的年龄已经很大了。 张磊:永远都在路上,每一步都算数。陆奇:是,我这种年龄起步还有一个好处,就是可以两个人一起做,就是可以跟夫人一起做。庄辰超:张总,你是2005年创业的,我记得当时我做去哪儿回国的时候,大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作,然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌,您创业的初心是什么,您是怎么想这事的?张磊:这个也很有意思。我们也想过,如果只是做一个投资机构的话,这件事其实跟海外的一家基金合作,做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式,是一个更容易上手,更好走的一条路。当然了,书中说不走寻常路,最主要的原因说到底,我们认为高瓴自己就是个创业者,只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲,为什么我要留给自己足够的灵活度和空间,因为我认为自己是创业者,所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了,从我们的初心出发,你这一问,我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团,大家一起去创业。如何穿越周期?贺羽:作为在座里最年轻的,2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题:怎么穿越周期呢?各位都是真正穿越过周期的前辈,能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性?张勇:我想问一下,小贺,你说的穿越周期是活得够长的意思吗?贺羽:是啊。张磊:不但活得长,还要活得好,活在波浪中,大浪打过来船还不翻。张勇:我觉得企业家和大多数人一样,我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家,肯定取得过一些成功,这些成功会让你更“贪”,而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想,还是在包装自己。当然如果一点不贪,好像当一个企业家也有问题,就只种一亩三分地,种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。但我们还容易犯另外一个错误,就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛,这会让我们做出一些很愚蠢的决定,我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的,我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的,愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力,但是其实你想想很搞笑的,你凭什么要人家都那么努力?如果你的企业规模足够大,其实你愚蠢点也没关系,因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期,他必须两个错误都同时犯,又要贪婪,又要愚蠢。又贪又蠢。当然,你们可以不同意。张磊:所以你的意思就是,穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢,可以允许一样。张勇:你可以犯一样错误,可以贪,但是不能愚蠢;但是愚蠢千万别贪,就可以穿越周期。陆奇:我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子,很多上市公司,某个季度成绩不好看,都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时,它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业,资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候,你作为一个创业者,融到钱你得问,是不是真正代表你进步了,你的竞争对手可能比你融的更好;但是在资本紧的时候,也未必是件坏事情,因为大家都紧,你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点,要正确对待周期。还有一点,就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变,两个层面因此而加速了:第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里,改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情,在疫情下,很多习惯快速就被养成;另外是概念的接受,疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了:比如在线办公的被广泛接受。这种情况下,你必须把很多非确定性因素充分准备好,比如现金流、比如企业要如何稳定地运营,在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。另一方面,对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势,要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己,一方面不因突变造成颠簸,同时去理解那些非周期性的结构性的影响,从而抓住属于你的真正机会。庄辰超:我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期,大家对任务都有排序,优先都是紧急且重要的,那些重要不紧急的就会往后排,有些事本质上很重要,但可能在你的队列里能排两三年,我认为今年提供了一个契机,让它们释放出来了,资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事,你的能力有可能是会加倍的,回头再去做那些重要且紧急的,效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单,我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单,我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。张磊:我想起今年年初的一件事,应该是2月,疫情还相当严重的时候,我们有一位CEO给我打电话,他是个非常负责任的人,他说看这形势不太对,他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说,你不是跟我们说两个法则,第一,Rule NO.1,stay in the game,要永远在游戏里活下去;第二,记住第一条。那我决定向董事会提议,所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了,我们管理层更是要带头减薪,所有人减30%。我第一反应,实话说作为股东还挺感动的,毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对,如果你这样做,你就失去了你的诚信。你很艰苦,股东很艰苦,但你的员工更艰苦,他们过去一年苦苦奋斗,你对他们应该诚信。然后我就问他,你为什么打算这样做?他说因为其他竞争对手都这么做。我就说,那不对,你要做难而正确的事,而不是别人都做的事。后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说,第一件事,保证所有员工的安全;第二件事,活下来,盘点什么是重要的事,什么是急的事;第三件事,在苟且当下的同时,还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list:问问自己你最想干的事是什么,你最想收购的店是什么,你最想雇的人才是什么,你最要坚持的价值观是什么?我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲,高管团队可以自觉减薪,但是所有的员工,一个不能减,后来连高管团队我们也不让他们减,去年宣布的年终奖,一分都不能少——别人不做,你这么做了,你才是最有竞争力的。只要你做长期,做难而正确的事。我不瞒大家说,我创立高瓴15年来,最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间,还有就是今年,急救投资都做了好多笔。为什么这样?因为危机真的是试金石,也是照妖镜,能照出来你的真心在哪里,你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事,那么危机以后,你的员工对你有信心,觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试,能测出你能不能真正坚守自己的价值。怎样选择同行者?贺羽:在危机中坚持本心,我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程,如果说是我们想要走得快,那么就一个人走,如果说我们要走得长,那么一定是一群人走,所以同行者是尤为的重要,比如说在座的各位,大家最开始是如何选择合作伙伴的呢? 张勇:张磊这本书里有一句,“凡盛衰在格局,格局大则虽远亦至,格局小则虽近亦阻“,这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要,我选就是看三点,第一你是不是爱这个企业,第二你是不是洞察人性,第三你的业务是不是熟练。这个世界上没有无缘无故的爱,你要员工爱海底捞,海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人,多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞,从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业,我觉得这点对于我选拔合作伙伴,这是首当其冲的,比其他任何一个品质都要重要。 第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者,你起码要洞察人性啊,员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求,选择合作伙伴的过程当中,洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单,业务得熟练,开餐厅的,什么是毛肚,牛肉怎么摆你不能不清楚吧?满足这三个标准的,我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。庄辰超:所有的创业一开始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才会信。因为饼画得太大,一般人吃不下。(笑)真正最核心的合作伙伴,陌生人是比较难的,所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴,全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么,这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱,有的人可能在乎你告诉我一个数,三年或者五年内拿多少钱,但是这个创业尤其最初的创业,他可能是完全没有时间性,有可能是十年,有可能十五年,还有可能经历了很多努力,最后还失败了,但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远,这是一个很重要的条件。其他几项,我看《价值》里也有提,我们可以展开一个能力清单对照打分:比如他是否有深刻的行业洞察,专注的执行力,超强的同理心,以及刚才说的长期主义理念,我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我,并且是显著地超过我,我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。陆奇:创业是一个长期非常艰难,往往九死一生的一个过程,所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个,既要走得快,又要走得远。我会选这个人当然认识是最好,有的时候没法找到认识的,但是背景调查是一定要非常详细,这个人他的初衷,了解他的动机是什么,特别是对家庭经济情况要有一定的了解,不然的话因为我们是一个回报很长期的,他如果是生活需要短期的话,那就不太适合了,所以第一就是了解动机,是不是匹配。另外我要求能力上比较互补,这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行,迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同,这是非常重要的,不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者,创业者是走在改变世界最前面的人,他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder,尽力打造一个社区,给创业者更多的长期陪伴。张磊:这本书里我写了两句话:选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候,找的人的共同的特点,就是大家都没做过投资,所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的,结果人家都是大律所合伙人了,我把我的“蓝图”一说,人家说,真有理想,但是听着不太靠谱,最后他就把他太太派来我们公司帮忙了,结果她太太成了我们最重要的合伙人之一,也是我们现在的COO。为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢?我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念,大家其实不知道一定要干成什么,可能是像张勇说的“对美好生活的向往”,也可能是为了别的什么东西,但是大家有一个共同的信念,这个信念一定不是被短期的事情来驱动的,我认为找到这样的同行的人太重要了。后来高瓴比较有名了,很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生,招16个人,结果有2500人报名,面试就搞了7轮,中间还做case study,摄像头对着你,自己写材料,恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话,我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久,大家都说你这是站着说话不腰疼,自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说,其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走,其实自己没想清楚,他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1,毕业去NO.1的投行,NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构,就去高瓴。为什么来高瓴?他表面会说一套,其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维,他不会真的去问自己的内心,自己为什么而激动,自己真正想干什么,自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态,用投资把资源配给最好的企业家,以资本为信号弹,帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运,找张勇;如果你相信用资本改变生态,找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴,那就别来了,这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险,他眼里只有竞争对手,我为什么要No.1,因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候,眼里是没有竞争对手的,你要有强大的同理心,你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题,你怎么帮助资源配置给最好的企业家,怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴,现在高瓴2000多个人选10多个,我们会这么较真地去选,因为与谁同行真的比去哪里重要,因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变,迭代太快了,当你选的人错了,后面就很难办。商学院里有一种说法,到底是组织决定战略,还是战略决定组织?很多人说我要先定我的战略,就像张勇刚才提到的“三角形”,我要先定初心和梦想、价值观,然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人,就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观,决定了你的战略,实际上还是组织决定战略。所以回到根上,还是选择人同行,实际上决定你公司的战略,决定了你的很多东西,所以并不是战略决定组织,是组织决定战略。贺羽:我就是四个字,和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人,就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确,很多时候就是要做出一个决定,其实大家在一起讨论事情就要快速,这也是“和”的一点。“不同”,我觉得就是大家一定是要互补的,这是我选择合作伙伴的一个标准。2020,印象最深的人?贺羽:2020年过去了大半年了,大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊?要不庄总先来。庄辰超: 我印象最深的人,也是张磊合作的公司,新加坡的Forrest(SEA创始人)。我很早就跟他聊过,他那时候说要去做电商,去东南亚各国,我当时想这可真够难的,跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意,每个国家国情都不一样,而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样,这么local,完全沉到本地,这是相当出色和杰出的。张磊:你知道还有一点,就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候,很惨的时候,我们在他上不了市,最关键的时候,给了他2.5亿美元,他拿着我们2.5亿美元,在东南亚全跑了一遍。他说你看,高瓴这样人傻钱多的都来了,你们赶紧加盟吧,搞搞搞,搞了8个多亿美元,就是生命线;第二件事,就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干(干嘉伟),是原来美团的COO。我把他派过去,本来说借他俩礼拜,我说借给Forrest俩礼拜,阿干就跟着他去看,什么线下,怎么做电商,怎么做零售,怎么做地推,帮他做各种各样的模式,后来他就把阿干直接给洗脑了,跟着一下干了6个月,天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是,吸星大法,后来阿干就被他给掏干了,啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己,他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家,不断的迭代学习能力很强。陆奇:今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点,第一,他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气,在美国媒体非常扭曲的情况下,敢于站出来,说正确的话、做正确的事。第三他付之行动,他花了大量精力,他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下,我们希望有更多像盖茨先生这样的人,有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。张磊:我印象最深的,是我的健身教练。他很有意思,有一次他说,我终于把你说的格局俩字想明白了,格局就是要有空间,你看东西要有空间,不拘谨。我一听,说的真好,我说我得赶紧记一下,这是个很朴素的东西。张勇:我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间,一个小城市培训中心的老师,老板过年前把他提拔成合伙人了,拿着在当地不错的收入,还有培训中心的股权,本来过得非常安稳。后来疫情影响,他也被裁员了,他之前贷款买了辆车,于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆,因为怕老婆担心,所以每次出完车回家,都在楼下呆半天才上去,怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来,睡得特别香,而他自己,一边奋斗、赚钱,一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴,每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢?第一,面对突然的变化,这个主人公应对得非常积极。第二,他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点,我非常敬佩,因为我还是经常会把我的情绪带回家的,老有脸色。未来有什么有趣的计划?张磊:都说今年是黑天鹅之年,其实年年都有黑天鹅,今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧,以及各位如何保持身体和心理上的强健?庄辰超:我们可能还是,不断地迭代系统。前几天团建,说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环,它是一个曲面,可以永远走下去,如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事,数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界,可以无限细拆,但又不分你我。我们今年往后的目标,就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了,但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营,包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源,全部通过数据来驱动。换句话说,便利店只是一个大周天,是一个外围,我们真正练的是小周天,是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店,它是真正对于物理世界的掌控,物理世界发生的东西完全用数字世界决定,数字世界在决定物理世界怎么操作。陆奇:我的我不知道算不算有趣,但我们正在尝试,疫情如果成为常态,我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来,既能保持高质量的互动,同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力,这是我们想探索的;然后11月我们想做一个路演日,去年我们请了1200多名投资者,和我们的创业者对接,帮助他们活得更好,帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况,更多细节我现在不方便透露,但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议,核心要做两件事情。你要自己可以不紧张,不焦虑,就是想得更清楚,做得更有效。一定要能够活下来,然后在执行上抓住属于你的机会,因为中国从宏观上来讲,创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑,半认真讲,在美国是长不出一个美团,长不出一个拼多多的,它是结构化的因素。人力的成本,社会的结构,中国的技术能力加上国情,加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲,对一个创业者来讲,其实机会是更多的,关键是如何把控。贺羽:我们在开发一款全球最便宜的量子计算机,只要40万人民币一台,两个比特。我们想让中学生,甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好,越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了,然后让我来看量子学,我就觉得凭什么两个状态它能叠加?凭什么能够相干?凭什么能够纠缠?而小孩子不一样。张磊:突然感受到我小儿子的压力了,学奥数还不够,现在还得搞量子计算机。张勇:我都50岁了,计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了,一开始只能跑两公里,今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的,是我又开始戒酒了,今天是第15天,我之前戒酒很多次了,好像第6次了,我也记不住,总戒不掉,反正我一般都是宣布了之后,一般都没超过10天,自我就破产了。不知道这次能不能成功。贺羽:大家真的都是前辈,张勇总在简阳折腾4张桌子的时候,我两岁,正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下,前辈们对我们年轻人有什么建议?庄辰超:我觉得可以多看看《价值》这本书。张磊:托就是这么产生的。庄辰超:我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远,但是尽他的努力往前看,肯定会对人生的选择产生很大的帮助。陆奇:我觉得这本书描述的核心的理念,跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后,说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本,核心在我们工作上,关键要把价值体现出来。对我们,我个人来讲,对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大,他们产生的价值也更大。他们产生价值,就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲,我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑,多开一条路,这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现,所以这本书对我,对我们团队来讲是非常直接有连接的。张磊:张勇刚才说连他都戒酒又跑步的,我觉得很有意思,就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神,sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起,最好的就是有运动队精神。这是第一点。第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么,如果你不断地疯狂地创造长期价值,你会得到你想得到的东西的,这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的,不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上,它可能会出在猪身上,出在哪里我们不知道,但只要你能不断地创造价值,它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了,别的东西让你玩起来了,最后张勇可能全部收会员费了,收的就是海底捞游戏费了,海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了,对吧。你只要创造价值,你自己的价值的实现一定会出现,可能时间有长短。第三个,我觉得最本质的价值,实际上还是长期主义,就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短,什么事都很难办,你稍微一拉长,很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先,争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一,跑到前面,没那么重要,关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。而且我认为,创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业,这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式,是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作,找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义,你要问自己,这到底是一个让你能心神宁静的选择,还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择?所有的事情都苟且的话,那一定没有长青。在苟且于当下的时候,还得心里有诗和远方,最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量?不光是创业,而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作,所有的事情你都可以用长期主义去看,它对我到底是有长期价值的事,还是只是短期有价值的事?我认为判断一个真正的长期主义者,就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里,最后形成muscle  memory,肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义,你心里就不慌。人家说手有余粮,心头不慌。那穿越周期就是手有价值,心头不慌,这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点,其实前面的问题都解决了,你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业,你再做这些选择都会变得容易。我这叫什么?回到今天主题,画龙点睛了。好的,今天谢谢各位互相捧场,谢谢“托们”,差不多了,谢谢大家!

黄奇帆最新演讲:双循环背景下,产业母基金的角色定位与发展建议

   申俊涵

产业母基金是资本与实体产业的连接器,是市场资源和产业资本的有效配置手段。政府引导产业母基金对促进我国产业升级、补足产业链短板、加速产业链聚集融合有着非常重要的作用。产业母基金也是企业整合产业链,增强竞争力的重要手段。

2020中国大健康产业峰会9月羊城举行 九信中药分享对中医药发展的思考

   

9月26日,2020中国大健康产业峰会将在广州举行。九州通九信中药集团总经理朱志国将在峰会上分享其对“中医药新时代的守正与创新”的理解。

瑞银解读百胜中国赴港二次上市:非TMT企业也值得期待

   赵娜

9月10日,百胜中国在香港联交所上市。按照首日收盘价390.2港元计算,百胜中国的总市值约为1635.35亿港元。百胜中国于2016年自百胜分拆,并在纽交所独立上市。从百胜中国今年以来在美股市场的股价表现看,公司股价受疫情影响在一季度一度下跌至不足40美元/股,后相对稳步的回升至本月初的近60美元/股。瑞银是百胜中国此次IPO的联席全球协调人。瑞银股票资本市场部亚洲区主管黄培皓接受21世纪经济报道记者采访时介绍,本次百胜中国412港元/股的定价参考了公司在美股市场的价格,较定价日前一天的美股收盘价55.92美元/股折让约4.9%。“公司在疫情期间表现出很强的韧性。综合当前业务恢复比较平稳、(美股)股价比较理想,我们认为应该抓住这次市场窗口完成二次上市,为公司未来中长期发展打下基础。” 黄培皓透露,百胜中国在创新方面的综合能力,也使得公司比较顺利的拿到了联交所的上市批准。餐饮企业二次上市头啖汤今年6月以来,已经有京东、网易等中国互联网企业到香港二次上市。瑞银方面曾有预测,截至六月底,美股市场有40余家中国公司符合在香港二次上市的要求。谈到今年下半年中概股企业赴港二次上市交易的活跃度,黄培皓认为:“引入更多亚洲时区包括中资投资者,对股价支撑有比较正面的推动。中概股在美国有可能受到更严格的监管,大家能感受到一些顾虑,到香港二次上市相当于多一重保险。”与过往已经完成赴港二次上市的多家中概股企业不同,百胜中国是典型的餐饮连锁企业。港交所的规定,赴港二次上市的合资格发行人必须是符合“创新产业”范畴的公司,其他要求还表现在合规记录和市值门槛两方面。对于“创新产业”的界定,港交所指出,“何谓‘创新’则视乎申请人所属行业及市场的状况,且会随着科技、市场及行业发展而有变。”“很多贴近消费者的行业也都在提‘互联网+’、谈科技赋能。”黄培皓补充表示,除了广义的创新要素,公司在各自领域是否处于领先地位是能否在二次上市中能否获得投资者青睐的重要因素。深化数字化创新百胜中国在1987年正式进入中国市场,按销售额计是中国市场上最大的餐饮企业,经营的餐饮品牌包括肯德基、必胜客、塔可贝尔、东方既白、小肥羊、黄记煌和 COFFii&JOY。截至今年7月底,百胜中国旗下餐厅数量超过1万家。根据招股说明书,本次IPO募集资金最大的两方面用途将是,第一,将用于扩大及深化餐厅网络,第二,投资于数字化及供应链、食品创新及价值定位以及优质资产。百胜中国的创新性体现在数字化和供应链等方面。其中,数字化方面的创新包括数字支付、无接触配送和超级会员系统。21世纪经济报道记者了解到,百胜中国曾获得蚂蚁金服的投资,并从2015年夏季开始提供数字支付服务;2020年新冠疫情期间,百胜中国旗下的肯德基和必胜客等从1月底开始推出无接触配送服务。                                                                                            百胜中国的数字化创新还体现在超级会员APP的打造。截至2020年6月30日,百胜中国共计有2.65亿数字会员,会员销售占到整体销售额60%以上。“大家觉得这是家餐饮企业。实际他们在线上与客户的互动非常多,多年来一直在拥有深入构建自己的数字化生态系统的基础。”黄培皓分析认为,百胜中国的创新同样体现在供应链端。以菜品创新为例,百胜中国仅在2019年全年就开发了1900道新菜品原型,推出约400款新产品及升级产品。平均下来,百胜中国旗下品牌每天都有新品推出。“我们认为百胜中国的二次上市是成功的。一方面让股东结构多元化,引进了更多亚洲时区的投资者。另一方面更接近客户群体,在中长期将能得到更好的支持。“黄培皓表示,“百胜中国符合联交所对公司创新资质的要求。我们相信还会有其他一些类似的非互联网或非TMT行业企业的中概股公司获得香港联交所二次上市批准,他们同样有很多的业务创新和科技赋能要素在。”

鼎晖、高瓴、红杉等头部机构云集,集萃药康又完成4亿元B轮融资

   申俊涵

9月11日,江苏集萃药康生物科技有限公司正式对外宣布,完成超4亿元B轮融资。本轮融资由高瓴创投领投,云锋基金、摩根士丹利、红杉资本、泰福资本等基金共同参与投资。该轮融资主要用于公司南京总部的建设、模式动物品系的开发,以及国内外市场的开拓。一年多前的2019年7月,集萃药康刚完成由鼎晖投资、国药控股等共同投资的1.6亿元A轮融资。据了解,集萃药康成立于2017年12月29日,是一家实验动物种子资源中心和小鼠模型生产供应商,其通过创制、生产和供应小鼠等动物模型,为生命科学研究及医药产品与技术开发提供支撑。公司拥有领先的基因编辑、干细胞工程、生理生化功能分析、新药药效筛选等核心技术平台。公司成立三年来,销售收入实现爆发式增长,2020年上半年,即使在疫情的影响下,公司工业客户(药企)明显增加,深受国内外创新药企的青睐,预计今年营收和利润均实现超过50%的增长。随着人口老龄化加快、居民健康消费意识提升、行业政策红利释放等因素,医药健康领域正吸引越来越多创投机构的关注。尤其是在今年新冠肺炎疫情暴发的背景下,一二级市场创新药、诊断、疫苗研发等方面的企业,获得了大量资本的投资和支持。然而,尽管药物早期发现与临床前研究成功率较高,但临床研究失败率高居不下。因此,如何利用通过基础科学研究、早期药物发现,以及药物临床前评价阶段的优化,对临床研究有更加有效的指导,可能是提高新药研发效率的关键。而小鼠模型的优化,就是提高效率的关键。“小鼠99%的基因都能在人类基因组中发现同源基因,而且研究得比较清楚,因此小鼠被医学研究视为金标准。在现代医药学界,几乎没有化学药、生物药不经过小鼠就直接上人临床试验的。”集萃药康创始人高翔曾对本报记者表示,“也有其它的模式动物,像犬、猪、猴,但由于成本和伦理问题,用于临床前试验会受到更多限制。”数据显示,无论是科研需求,还是早期药物发现、药物临床前评价,甚至临床技术应用,对于小鼠的需求都呈稳定增长态势。小鼠模型资源规模则是集萃药康的最大护城河。公司成立不到三年时间,即拥有知识产权清晰的小鼠品系1万多个(其中仅2020年就新增近4千个品系),大鼠资源近3百种。公司有望在今年底取代JAX成为全球小鼠品系种类最多的资源平台。同时,公司也是全球模式动物创制产能规模最大的平台之一。在商业化方面,集萃药康服务的是国际(欧美、东南亚等)、国内(包括澳门、香港、台湾等)客户数千家,囊括国内外知名药企、CRO公司及科研机构。因此,公司也在全球布局,立志成为动物模型行业的世界领导者。鼎晖投资创始合伙人王霖曾对本报记者表示:“集萃药康在基因编辑动物领域的深厚积累和创新,建立了很高的技术和know-how壁垒。以高翔教授为核心的集萃药康研发型管理团队前身是‘国家队’,有实力、有激情、有方法,我们相信他们一定能够带领中国开发的高品质的模式动物走向全世界。”生命科学领域一直是鼎晖创新与成长基金积极重点布局的板块。目前已布局了以DNA编码化库为核心的新药发现平台成都先导、全人源抗体的平台型企业和铂医药、国内领先的肿瘤免疫药物开发企业科望生物及国内领先的干细胞治疗技术和双特异性抗体开发平台型标的,并取得了优异的投资回报。同样,集萃药康的B轮融资领投机构高瓴创投在医药领域也下定重注,医疗健康领域也是高瓴资本近年来投资次数最多的领域。对于公司未来发展规划,高翔表示:“获得本次B轮融资后,公司将继续为全球生命科学研究机构以及药企新药临床开发提供一站式支持服务。短期而言,我们希望小鼠能够成为临床病人的‘仿真替身’,能够满足科院院所、医药企业等的研发需求;长期而言,我们希望通过新模型创制,引领新药研发趋势。”