疫情之下，寿险公司战略分化愈发明显，行业走到新的十字路口，将对未来行业格局、模式产生深刻影响。

中国平安推进全面数字化转型

从4月20日到5月19日，中国平安首席保险业务执行官陆敏从广东一路北上，最后北京收官，整整一个月的时间，调研了其全国14个城市15家机构。

陆敏密集开展机构调研的目的，正是向一线传递改革信心，指导机构日常经营管理，让内勤和外勤更为全面地理解中国平安推动的数字化转型，能够坚定转型方向不动摇。换句话说，陆敏要向一线解释称，“为何转型，如何转型。”

例如，在调研平安人寿北京分公司时，陆敏了解了北京代理人在数字化、线上化经营实战过程中取得的成果，听取了与会代理人的建议和疑问，并为代理人解惑，指明方向，鼓励大家抓住科技进步带来的机遇，做数据化营业部。

显然，平安代理人对转型有疑惑、建议，陆敏是来解惑、指导。这是因为中国平安在推进新型的人寿保险经营模式变革过程中，业绩有波动。今年前4月，平安人寿原保费收入2100.8亿元，同比降8.9%。截止一季度末，平安寿险个人代理人数量113.2万人，同比减少3%，即减少3.5万人。

中国平安寿险的改革主要是渠道改革、产品改革和科技推动改革，核心是在科技推动。这与传统的寿险模式有很大区别，中国平安董事长马明哲更是雄心壮志地说，“我们相信数百年来人寿保险的传统模式应该开始全面升级迭代发展了。我们的目标是希望成为全球领先的人寿保险公司，不仅仅规模大，还要搭建起新型的人寿保险经营模式。”

疫情更是加速了中国平安对寿险的改革，也更为认可自己的改革思路，所以短期业绩的波动不会影响其改革的决心，但在这一过程中，中国平安需要合理扬弃。

最终效果和结果，目前下结论为时过早，究竟是“理想很美好，现实很骨感”，还是“大浪淘沙始见金”，需要时间检验。

不过，客观地说，保险业确实是中国平安更具有这种全面数字化改革的条件。第一，中国平安体量大，一些指标的增速快一点慢一点不会影响根基，留有缓冲空间；第二，中国平安长期在科技上投入大量人力、物力、财力，公司的这种氛围强、意识好；第三，中国平安的代理人更多是在大中城市，学习能力强，容易接受。

或许，中国平安就是要走一条无止境的路。

中国太保经营半径外延协同主业

中国太保留给外界的整体形象是“稳”和“守”，但其在这基础上，也在协同保险主业，探索新增长点，即“保险+健康+养老”生态圈。

保险向健康、养老产业上下游产业链的延伸发展，是保险经营规律的内在必然要求，而且在保险领域，风险管理是高度依赖于服务供给的，只有协同医疗、健康、养老等服务，保险才能形成完整有效的经营管理闭环和服务闭环。保险保障供给方实现与医疗、养老、健康管理等服务等深度融合，最终构建完善的、服务客户全生命周期的健康养老产业生态圈将是未来的大势所趋。

为了更好地推进健康养老产业的专业化建设，太保寿险成立了两家专业子公司，即太平洋养老投资和太平洋医疗健康，分别负责养老、健康专业领域的资源整合和服务能力输出。

例如，目前，中国太保在养老社区的投资和建设上明显加速。目前，中国太保在成都、大理、杭州、厦门养老社区项目已经落地，上海、南京、武汉等若干意向性项目正在推进中，落地项目的建设开发正在进行，其中成都项目将于今年底结构封顶。

这种经营的外延，一是对于销售业绩的协同效应明显。2018年11月起，中国太保推出了“保险产品+养老社区+养老服务”综合解决方案，截至目前，发放的养老社区入住资格近10000份，促销保单首期保费近36亿元，总应缴保费超过190亿元。这也可以帮助中国太保提高中高端客群的市场占有率。

二是中长期看，利率中枢将持续下移，使寿险业务面临更高的“利差”损风险，进而使其盈利能力承压。因此，寿险公司需积极调整长期策略，多元化投资结构。中国太保在健康养老领域的投资，可以实现传统“三差”之外的多元化利源结构，扩大“死差”和“费差”收益，减少在低利率环境下对于获取“利差”收益的依赖。

三是中国太保形成的健康养老管理能力，可以提高其主动风险管理水平，改变风险发生的概率，对于控制成本和风险、差异化设计产品，以及形成新的盈利点都有积极意义。

在这一领域，中国太保是后发制人，面对的竞争激励，但是自身决心很大。这取决于管理层的战略方向明确，子公司执行坚定，以及转型1.0打下良好基础，转型2.0没有耽搁时间，形成了合力。

在前行的道路上，中国太保可以把故事讲得更好。

新华保险“二次腾飞”必须快人一步

5月9日—21日，新华保险公司党委书记、首席执行官、总裁李全先后赴个险渠道北、东、南、西片区调研指导并参加半年冲刺工作会议，强调“各机构要加倍努力缩短差距，把失去的时间抢回来，打好半年冲刺攻坚战。”

事实上，从今年一季度保费增速上看，新华保险“开门红”业绩不错，但“留给我们确立竞争优势的时间也不多”，因此颇有危机感。

回顾新华保险的发展历程，2011年到2015年是多元探索阶段，总保费份额市场前三，队伍规模市场第二，成功实现A+H的上市；2016年至2019年转型调整阶段，深化转型，建立了续期拉动增长的模式，做实做细保障型业务，队伍注重产能提升，但队伍规模较同业拉开差距。

在中国保险市场，“有价值无规模”意味着没有话语权，“有规模没价值”意味着没有决胜力。新华保险要做的是“规模、价值、期交业务必须同步发展，负债资产都能稳定在第一梯队。”更为直接地说，新华保险是在找回失去的时间，努力缩小差距，重新站上曾经的位置。

为此，新华保险做了诸多努力，比如在研究制定新一版战略时，新华保险在原有“一体两翼”的战略基础上，提出“1+2+1”战略，以寿险业务为主体，以财富管理、康养管理为两翼，以科技赋能为驱动；增加队伍规模、完善产品体系；针对市场反应不够灵敏、管理链条过长的问题，推进大个险事业部改革；提升IT研发能力等。

但市场对其有担忧，即是否能够保持转型定力、是否会重回粗放式发展老路，人力投入和产出是否可持续等。虽然李全已经多次解释，但市场依然在“听其言，观其行”。

其实，新华保险在市场上摸爬滚打，单兵作战能力突出，但是综合能力有待加强。例如，在康养管理上，新华保险提出康养管理时间不晚，但竞争力始终没有充分体现；在科技赋能上，这是新增加在战略中的内容。

客观来说，新华保险已经在加速快跑，但补齐历史欠账不可能一蹴而就，仍需一段时间。新华保险要想“二次腾飞”首先要重新站上起飞点，这就要比同一梯队的公司花费更多的准备时间。这也意味着，新华保险必须快人一步。